年关将近，各大公司都在着手于总结和策划，总结上一年的成绩、经验和不足，策划下一年的做法和排产计划。对于我们这样的一个中型国有企业来说，这样的例行工作也是必不可少的，所以就有了人比活忙的现象，虽然大家都很忙，但不知道在忙什么，这是一个好做法，也是一个好现象，这样的现象好在大家都有事情可做，有事可做就有报酬，不至于陷入失业陷阱，这样的作法好在有人知道自己在做什么，这样的人还不在少数，除了那些中高层领导外，还有一个项目主管和项目核心成员，这种做法无疑是给明年大家的工作定了一个基本的调。所以，我认为这样的工作是必须的，也是必不可少的。

        那么，经过这几次的策划之后，我们又发现了一些什么问题呢？又有什么样的对策和解决办法呢？我们在下一年应该怎样做呢？

        XX是一个以生产制造为主营业务的大型国营企业，这是这个公司的基本定位，说它大型，不仅仅说的是它的体量、它的占地面积、它的营业额、更重要的是说的它的员工数量。实际上，截至2024年底，XX公司拥有的员工总数已超过1500人，但是随着2025年任务的激增，员工人数的需求也必然相应的增加。这是我们遇到的第一个难题。

        从人员组织上来讲，XX公司的1200人主要由设计、工艺、生产、管理等类组成，其中占比最大的是生产类，达到700人，这生产类的700人又分为机械加工、检验检测、特种成型、复合材料、总装总调，由此为依据，又划分为各个车间，在各个车间里面实现各种工艺实现与产品成型，由此，我们的各类生产加工工作在这里展开。第二类的要数管理人员，这类人主要包括销售、财务、运输、保障、保密、保卫、调度、风险、质量、工会，党办以及公司领导层等，此类人员总数交生产部门较少，但总数依然众多，达到接近400人。第三类的要数设计，设计的主要工作就是各类产品状态的设计和确定，这里的产品主要包括****、***、****及其相关的产品，这类人员在XX厂占比较少，约占3%左右，只有50人，但是这50人的小部门却承担着全厂所有产品的状态确定与信息维护工作，不可谓不算困难。最后的一个部门要数工艺了（这里的工艺是指总体工艺，不包括车间工艺，车间工艺在编制上属于生产加工类），这个部门占比最少，但是承担的工作量却巨大，人数只有20人，约占全厂总人数的1.3%，承担着诸如产品型号的总体工艺编制，厂房改造和厂内整体规划工作，看似一个很小的部门，实际上承担了很大的一部分工作。

        所以，面对2025年激增的生产任务，首要的一点就是要增加人员数量，调整人员结构。在此之前，我们首先要弄清楚各个部门的真实缺口人数，这里的缺口人数主要是指为完成明年生产任务所需的真实人数。造成人数缺少的原因不外乎是任务量的增加和人员退休。所以这就给了我们改造厂内人员数量的第一个方法：外部人才引进，这是最快的方法，具体做法是通过各种平台引进外部人才，有什么要求呢？我认为首先人才的技能要符合厂内实际生产需要，这一点不仅是在保证人才在数量上的对正，更是保证人才在能力上的看齐。然后这种人才的引进必须要符合保卫保密等相关规定，这是保证厂内工作人员“血统纯正”的最好的办法。最后，这样的人才引进之后，必须要配以相应的薪资报酬以平复齐心，否则他会因为薪资问题入我公司，也会因为薪资问题离我公司。第二个办法：校园招聘，这也是本公司最常用的一种办法，这种办法保证了人员的绝对纯正，不用担心保密保卫等问题，同时，XX公司在陕西、湖南、河北等省有对应学校的对应班，这种人才的培养，从根本上确保了一定数量的大学生新鲜血液输入，而且在一定上保证了这种新生入厂之后的秉性的纯正，让这些人才更有归属感和幸福感。第三个办法：部门内部调整，由各部门抽调。我们在面临2025年任务激增的同时，更应该考虑到这是生产任务的激增，也是与生产任务相关的任务的激增，比如机械加工，总的任务增加了，编程和数控的人数肯定增加，需求也相应的增加，但是与生产不相关的人员就不会那么的迫切，也不会由增加人数的需求，比如工会或者保密，就不会有人数增加的需求。这样我们就可以把这类的人员转调整或借调到需求部门。当然，这样的人员最好是从从事生产的部门中选取，选取有操作经验的人，这里面，有操作经验、无操作经验和有相关操作经验，这是三种人，要正确的区分这三种人之间的区别，才能正确合理的调整和借调。实际上，发展的问题就是人员的问题，人员的问题就是政治的问题,须知一切经济都是为政治服务的,一切生产的本质就是经济的运转,人心是最大的政治我们要搞好生产，要搞好经济建设，首要的一点就是要搞好人心。所谓天下熙熙皆为利来天下攘攘皆为利往，我们要发展经济，就必须要服务人心，这点人力资源部和财务部担负着巨大的使命。说人力资源部有使命，实际上它承担着整个公司的工资结余及核定，说财务部有使命，实际上是它承担着整个公司所有下游厂家的去留，如果我们不给他们付货款，那么他们肯定不给我们干活，那我们的好日子也差不多就到头了。同时，它也负责收款，负责稳住上层领导的心和厂内的基本运转，这是个莫大的责任。

        第二个问题是场地的问题。首先，我们得明白场地的作用是什么，按作用分，主要可以分为作业区、通行区和生活区。作业区又可以细分为固定生产区、流动生产区、转运区、储存区，这其中固定生产区又包括办公室、机械设备占用区，办公室主要是为职员办公所用，由办公岛、电脑设备、办公椅、保密柜、办公桌和饮水机等组成，这类地方具有集中性和固定性，具有长期占有，不易移动和搬迁的特点，一般都是以一栋楼或者一层楼为单位，使用这类办公区域的部门主要有办公室、调度、销售、工艺、质量、财务、人力、党委、工会，设计、运输、保障、保密、保卫、风险等部门，这些办公区域一般是不会做过大调整，同时也不会出现缺场地的情况。机械设备占用区主主要是指各种生产设备的占领地，这种地方一般都是厂房建立初期就规划好了的，随着设备的落成，厂房的名字也随之产生，所以厂房和设备是同时存在的。同时，若要考虑到2025年的生产任务激增，现有的生产设备不足以满足实际生产需要，那就要进行一般性的供给侧结构性改革，增加设备，增加厂房，增加场地。至于如何增加，这就得从实际生产和工艺需要两方面来考虑，实际生产要考虑到有无现有空地和厂房，或建或租，这是需要进行战略性考量的，这种考量不仅要着眼于当前的任务量变化，还要考虑到未来的区域发展和系统协调，要以整体发展为目的，不能以损失某项指标为代价来发展生产和经济，这样捉襟见肘的办法是万万不可取的。流动生产区主要是保证各个工艺实现的一般生产场地，这种地方占用了生产活动区域的大部分，主要放置了各种产品、使用工具、工作台、装载工具等，其中装载工具和产品一般都是搭配使用，产品在装载工具，例如台架上面生产加工，然后又随着产品一同转往下一工艺生产场地，再回来准备下一个产品的装载放置。这类的地方在原则上可以转移，但是，这种生产场地的转移只能以小范围转移为原则，因为过多的转移和调整会给生产带来巨大的副作用。所以，从使用功能上讲，这流动生产区的大小是决定生产能力大小的一项决定性因素，流动生产区大了，技能操作工人多了，产品才有可能生产的出来，才有更多的产品被生产出来，这是保证产品生产的重要条件。转运区是各个产品周转的重要位置场所，对于一个大型的具有多地协调的生产制造业而言，这样的转运区必不可少。转运区的主要功能是将甲地的产品转移到乙区，同时，周转区负责有吞吐产品两大功能，吞产品意味着要接受上一个工艺带来的产品，吐意味着要将本车间的产品运输到下一个车间，或是接受下一个工序的制造，或是转运至储存区，这种转运区的设定，是为了保证产品不堆积，保证每个车间都发挥最大生产力，保证每件产品都能顺利的流转。针对转运区的这种强大功能，这种位置的选址一定要科学，在保证产品能够正常周转的同时还不可妨碍其车间的生产制造，同时，这样的场地应该具备一定的吞吐能力，这样的能力主要体现在能够随时的将产品及时的运出或接收。同时，这种科学性还体现在转运能力上，要预计到大型产品的装载和卸载，若有人力不能实现的地方，要有吊车或桁吊能够自由出入的地方，这也是必要考虑别的问题之一。若遇上部分产品有禁水或者禁雨的要求，这种转运区还必须得在空旷的室内。只有完全的考虑到上述的所有条件，才能够正确合理的划分转运区。最后要说的是储存区，顾名思义，储存区的主要功能是做功能性储存，这种储存，要以产品本身的特点为要求来选址建造。例如有的产品需要遮光，那么这样的储存区就要选择在阴暗的环境中或者要布置成阴暗的环境；例如有的产品需要干燥，那么这样的储存区就不能选在潮湿的地方，还得必须避雨避雪，同时考虑到雨水季节的反复，这样的储存区还必须得有一个较高的地理位置，防止雨季涨水带来的隐患；再例如有的产品需要防爆，比面粉，这就要考虑到建筑物整体结构的稳固性，要对爆炸物当量进行估算，还要对爆炸的后果进行科学分析，要有一定的隐患意识。这种隐患意识不是杞人忧天，而是防患于未然，对于这种具有爆炸性产品的保护存储，一定要下十二分的精力来考虑。

        综上所述，在对场地问题进行规划时，不仅要考虑到实际需要，更要考虑到现有条件，理论与实际相结合，以安全生产为主，以工艺生产为辅，科学决策，解放生产力，对场地进行有理有据的划分，这样才能从根本上解决场地问题。

        第三个问题，是设备问题。我们生产常用的设备，从体积大小来说主要分为大型加工设备、中型加工设备和小型加工设备，大型设备主要是埋在厂房中，这种设备移动起来都会伤筋动骨，一般都不会移动；中型加工设备一般指与人的体积大小相差无几的设备，这种设备一般是固定在某一块生产区域，具有可移动的特点，但是这种移动会导致设备在短时间内不能生产，所以，这种设备的移动一般伴随着厂区划分和班组整治，这种设备移动都是要经过部门会议，所以一般也是不会轻易的移动的；小型设备指的是那些体积较小的设备，一般都可以随时拿走，这种产品的使用主要依赖电源和员工，没有太多场地限制要求。但是除了成产设备之外，我们还应有非生产设备，例如空调，饮水机，这是必须的，此处不再缀叙。

        设备问题,实际上就是产能问题,我们发出这种论断的原因就在于:第一我们所需的设备实际上就是下游厂家的产品设备即是产品的一种,同时,我们的产品实际上就是上游厂家的设备,这种因果关系实际上是相互转换的。所以,归结到经济问题上来,我们的这种设备缺失的问题实际上产能的问题,下游厂家的设备先产出了,我们就可以拿到,就可以为上游厂家生产产品,这是一种固定的利好的循环。那么,我们怎样解决这样设备问题呢,第一点，我们应该系统调查明年的任务量需求，根据任务量来确定设备数量的多少,任务的固定的,时间也是固定的如果要在固定的时间内解决固定量的生产问题,我们就必须得提高效率,因此,增加设备投设景是一个不错的办法。那具体要怎么办呢?(一)根据任务量来分类,确定完成任务量所需要的设备功能和工时，作为表 A，这一步是最重要的，也是最关键的，通常需要相关项目组成员或者有经验的老师傅来共同确定。(二)调查统计厂内现有的设备功能和该设备一年能够产生的工时,作为表 B, 这一步通常可以找人力资源部,因为他们就是靠这个给员工定工时的,这一步的目的是为了弄清楚自己的能力强弱。(三)用表 A 与表 B· 做差值，得到表 C，这就是我们的工时缺口，这一点就是我们要补齐的短板，也是我们能够顺利完成 2025 年度任务的关键。这样的表C经过转换之后，就得到了与其匹配相应的设备数量，就可以做相应策略引进。需要注意的是，大设备引进策略与场地改造政策和人才引进政策是相互关联的，因为大设备需要占领固定生产区，需要有人员来操作，只有设备、场地、人员的有机统一，协调统筹才能发展生产力，才能够生产产品,才有完成任务的可能。(四)增加的新设备有了,现有的旧设备可不能闲着，要使它们发挥出如往常一样或者更好的生产力，这就需要工人合理使用，在使用前要进行设备检查，确认完好后，才能够进行产品生产;使用过程中要时刻注意设备和产品状态，一旦发现不寻常的地方，要立即停止，因为这些产品和设备的生产和使用，不仅排在本周的计划中，更排在本月的计划中，更是全年的计划，一旦有所偏离，维修与新制就成了一大难题，就会打乱已有的节奏，就会造成许多的麻烦，所以我们一定要将隐患扼杀在青菜之末。同时要设立定期检查制度，对大型关键设备要进行定期维护保养，设立关键零件清查制度，重点检查关键件易损件。针对独生子设备，一定要有预案，这种机制不仅是保护设备的长期使用，更是保证产品正常流转生产的有效途径。(五)针对小型手持或常备件，生产部门应与信息化部门相互配合，建立常备件台账，设立值，当库存数量低于阈值时，在确认判断事实为真后应立即决定，通知采购部门及时采购，以补库需，这种非决策性的事务应当机立断，以因小失大，免耽误正常生产，这是我们生产过程中绝对要避免的。(六)科研生产过程中要想发挥设备的最大能效，就必须设定一条基本原则:大设备干大活,小设备干小活,小设备干不了了再换大设备。这样才能保证物尽其用,发挥最大价值。

        以上三点，是我们当前最重要的和最基本的问题和办法，如果我们能够解决这种问题，那么2025年生产任务就一定能顺利完成。