步骤1：IDENTIFY the system's constraint(s). 识别系统的制约因素。

步骤2：Decide how to EXPLOIT the system's constraint(s). 决定如何挖尽系统的制约因素。

步骤3：SUBORDINATE everything else to the above decisions. 使其它一切事情遵从上述的决定。

步骤4：ELEVATE the system's constraint. 提升系统制约因素。

步骤5：WARNING！！！！When a constraint is broken, go back to Step 1. Do not let INERTIA become the system's constraint. 警告！！！！当一个制约因素被打破后，回到第一步，不要允许惰性成为系统的制约因素。

步骤1：识别系统的制约因素

系统中会出现误差，这是理所当然的事情。大家想象一下流水生产线的作业情况。生产线中有5名员工分别负责不同的生产流程，只有当5个流程分别完成后，才能生产出1件产品。他们的工作效率分别为每小时20个、15个、10个、12个和16个，那么在这一流程中，每小时可以生产多少件产品。是20件，还是16件呢？实际上都不是，每小时最多只能生产10件。这是因为在整个流水生产过程中，对整体工作效率起决定作用的并不是效率最高的员工，而是效率最低的员工。在这种情况下，我们该怎么办呢？从直观感觉来看，我们应该从最中间的流程出发，采取适当的措施来改进效率。这个流程就是制约因素(也就是瓶颈)，可以说，以制约因素为中心来改善工作效率是合乎情理的。换句话说，即使花费大量精力改善了非制约因素流程的工作效率，也无法提高整体的工作效率。由此可见，只有将全部的精力都集中到制约用素上，并实现突破，才是系统解决方法。这种观点听起来有点奇怪，但在逻辑上是非常明确的。

要注意“系统”这个词：“系统”的意思特指“这个”系统的意思，首先要决定你的系统范围。例如：如果你是车间主管，你可以把车间看成你的系统，这时候识别出来的制约可能是车间内部的某个工序。如果你把系统从车间扩大到工厂，也许你的制约就是另一个车间了。如果你把系统扩大到你和你的客户，甚至你客户的客户，那么制约就又不一样了。所以在进行第一步的时候，一定首先要界定你的系统。

步骤2：决定如何挖尽系统的制约因素

在识别出系统的制约因素后，一般情况下，大家往往会马上就跳到了第4步，通常会采取的步骤是增加投资，比如说看起来资源不够而决定投入更多资源。这是非常容易犯的一个错误。我们应该先对现有的制约因素进行挖尽，应该确认制约因素是否已经充分利用了？例如，当员工休息或换班时，设备是否也停止生产了？当其他流水线的产品或零件误期时，设备是否也暂时停工了？在设备生产前是否进行质检避免经过这道工序是有缺陷的零件？由于制约因素会决定整体的工作效率，所以我们必须充分发挥这些因素的作用，以便在最短的时间内，以最快的速度提高整个生产线的产量。

要注意“决定”和“如何”这两个词。在这一步，重要的是做出挖尽制约因素的决定。

步骤3：使其它一切事情遵从上述的决定

为了充分发挥制约流程的能力，必须确保其他流程与之保持同步。在第2步做出了挖尽（制约因素）的决定，接着要执行这个决定，需要系统内一切事情支持挖尽制约因素的决定。如果制约流程每小时只能生产10个零件，那么其他流程就算能生产20个也无济于事。由此可见，从最初阶段开始，就应该减少投入，按照10个零件的标准来生产。

从逻辑上讲，步骤3是非常正常的，但实际操作起来，会遇到很大的阻力，可谓困难重重。因为企业一般都把生产效率作为评价指标，如果生产效率由每小时20个降为10个，就意味着生产效率降低到了原来的一半。从流水线负责人的角度来看，肯定会觉得难以接受。由于工作现场是充满变数的，再加上对市场需求缺乏及时的了解，很可能会造成一种错误假设，认为生产的产品越多越保险。就人类而言，存在这种思维方式是非常正常的。但实际上这种想法的危害是非常明显的，会给企业带来巨大的负面影响。在生产过程中，会造成大量的半成品库存积压，严重影响资金周转。

为了消除生产过程中的浪费现象，首先应该认识到控制其他流程产量的重要性，适当地减少成本投人，确保各个流程的产量与瓶颈流程的产量保持一致。

在按照步骤3进行实践时，有时会发生意外情况。总的说来，如果根据制约流程的产量，从最初阶段开始缩减成本，按照每阶段生产10个零件的标准分配资金，就可以彻底地消除生产过程中的半成品库存积压现象。在减少成本浪费后，就可以减零件和材料的采购费用，迅速产生大量流动资金。此外，由于制约流程的产量最低，因此在进入制约流程前，必然会涌人大量的零件，而这些零件并不一定是顾客所需要的。与其借着“提高生产效率”的名义，生产出许多顾客不需要的产品，还不如充分利用有限的瓶颈，进行合理的生产。将精力集中到瓶颈阶段进行生产是指，按照合理的数量，选择真正畅销的产品进行生产。因此，在资金的划分方面，也应该以这一原则为指导，进行合理的控制，确保投入的资金全部用来生产畅销产品。

关于投入资金的数量，以制约流程的产量为标准划拨。这样一来，可以确保经过制约流程的产品全都是畅销的，有利于提高产品的总销售额，促进资金的循环流转。同时，可以有效地减少生产流水线中的半成品数量，避免半成品库存积压，确保从资金投入到成品产出全过程的顺利进行，最终达到大幅度缩短产品生产时间的目的。此外，由于各流程的产量都是以制约流程为标准制定的，要低于其最大产量，因此各流程的现实工作量会减轻，工作现场的氛围会变得更加轻松和谐。

步骤4：提升系统制约因素

在确保其他流程服从制约流程后，已经把系统的制约因素充分挖尽，没有可能更多利用制约因素了，这时需要做的事情就是集中精力采取一些提升的手段提高制约流程的能力了。一般情况下，大家往往觉得可以省略第1、2、3步，直接进人第4步。但是，在解决制约问题时，并不是依靠单纯的金钱投资就能实现的，往往需要面对技术问题或者由于某种原因造成的长期顽疾，难以在短期内彻底解决。当然，有时依靠加大投资也可以解决问题，但这种做法大都需要投入大量资金，并且要承担较高风险。通过步骤1~3，可以激发出潜能。例如，除了制约流程以外，其他流程的生产能力都有富裕，可以对制约流程进行支援。同时可以使用步骤1~3中节省下来的资金进行投资。由此可见，步骤1~3是一个实践的过程。在这一过程中，可以在付出最小投资代价的条件下，创造出最大的成果效益。在最大限度地发挥制约流程的作用之前，如果一味地追加投资，很可能会导致无谓的浪费。换句话说，真正科学的投资方法应该是，在最大限度地发挥制约流程的作用之后，再根据当时的情况决定是否进行投资。

步骤5：警告！！！！当一个制约因素被打破后，回到第一步，不要允许惰性成为系统的制约因素

正如我们所知，世界是在不断变化发展的。当你花费精力改进了制约流程后，制约因素很可能会转移到其他流程中。比如我们将制约流程的产量从10个改进到13个，这时整体工作的效率已不再受这个流程限制，而是受另一个最高产量为12个的流程限制，制约因素已经转移到了其他流程中。当制约因素这样移动而企业还没有准备好时，企业的表现就会直线下降，这也是“警告”二字之后有四个惊叹号的原因。

我们经常会用“持续改善”这个词，说起来非常简单，但实际做起来就没那么容易了。一般说来，前4个阶段取得的成绩越大，就越容易产生懒惰情绪，变得安于现状，不思进取。对此我们应该警钟长鸣，尽量避免产生惰性，从步骤1开始，重新努力，以求取得更大的进步。

很多时候我们在系统的制约因素在将要被打破的时候，我们要提前预见到下一个制约因素在哪里，提前将下一个制约因素提升，使得制约因素还维持在原来的位置。因为其他流程都是服从制约因素，所以其他流程原来就具有比服从之后更高的生产水平，所以提升下一个制约因素会更加容易。之前企业投入了非常多的精力使得系统好不容易适应了现在这个制约因素，如果制约因素跑到了下一个，企业又要花很多的精力，做很多的事情去服从下一个制约因素。这将对企业带来很多不利影响。

聚焦五步骤是极为简单的，概括起来，就是将精力集中到制约因素上。这里所说的集中，并不是要我们像没头的苍蝇一样 ，盲目地误打误撞。而是，要我们将精力集中到制约因素上，采取系统的方法，在最短的时间内，以最快的速度找到解决问题的捷径。我们将这种制约关系称为“财富创造速度”的制约。如果将精力集中到这一点上，就可以大幅提高创造财富的速度。这种方法简单实用，非常值得推广。这种逻辑分析法可以在最短的时间内，以最快的速度，取得最为理想的结果，其非常适用于工作现场，可以实现长期持续的改进。此外，由于这种方法符合客观规律，应用起来非常简单，因此有利于通过实践培养出具备全局观念的管理人才。

参考：
1. 《高德拉特问题解决法》 [日] 岸良裕司 著
2. 《醒悟》[以] 艾利·高德拉特 著
3. 《目标》[以] 艾利·高德拉特 著
4. https://www.jianshu.com/p/c909b2657051