当然服务也很重要，因为在这个世界上，我们每一个人既是被服务者，同时也可能是服务者，所以无论你是服务者还是被服务者，你都需要了解什么才是更好的服务。

那么到底怎么才能够把服务做好呢？

霍斯特说，第一个原则，走进顾客的内心。

首先，你需要追根究底——顾客到底为什么购买你的这个东西？

他为什么需要这件事？就拿丽思卡尔顿酒店来讲，他们会组织小组讨论，比如一群人在一块儿讨论大家住酒店最希望找到什么样的感觉。有人说希望找到家一样的感觉，那么什么是家一样的感觉，什么样的感受会让你觉得好像回到了自己家一样自在、舒服、安全。

“他们给我的解释是：人们想要的是潜意识记忆中的一种感受——他们过去在母亲家感受到的那种感受。那又是什么意思呢？儿时的家是一个会为我们做好一切的地方，能满足我们的所有需求。有人帮我们换灯泡、剪草坪，我们不需要操心这些家务。我们不用担心任何事。如果哪里不对劲儿，我们可以马上去找自己的母亲。‘妈妈！妈妈！出大事了，抽屉里没有袜子了！’……我发现，每位酒店客人的内心深处，都希望一切尽在控制之中，所有的问题都能立刻得到解决。他们不想等上3个小时；他们想找个离自己最近的人倾吐感受；他们希望有人照顾他们，不管是谁都可以。这样他们就会觉得自己受到了尊重甚至是敬重。”

除此之外，绝大部分的人都希望能够有个性化的服务。个性化的服务怎么体现呢？比如说，很多人在酒店住宿的时候，他希望退房能够晚一点，十二点退房太着急了，他的车是下午三四点的，问两点钟退房行不行。好，丽思卡尔顿就可以延到两点。然后霍斯特又观察，发现其实没有客人会赖在这儿不走，因为所有的客人订了房间以后，后边都有安排，他一定会走。所以干吗非要让客人有这样的要求呢——退房时间有时候延到两点，有时候延到四点，而且客人要求了才延。所以，霍斯特直接取消了丽思卡尔顿的退房时间。你只要房间定到这一天，你想什么时候退就什么时候退。

在另一家丽思卡尔顿酒店里，他们给客人房间里放了桃酥一样的小甜点，上面嵌着几个坚果。第二天收拾房间的时候，服务员发现有位客人把点心吃掉了，但所有的点心上的坚果都被剔出来了，放在盘子里。然后服务员马上通知厨房给这个客人单独做一份不带坚果的甜点，这就是个性化，让客人感受到他的一举一动是被关注的，因为他是被服务的对象。

还包括人性化的服务。要尽量地知道客户姓什么，比如说我要去一家酒店里边住宿，酒店服务人员见到我应该叫樊先生，而不要简单地只叫先生。那他们怎么知道我姓樊呢？作者说他们的服务员会看顾客的行李牌，行李牌上有时候会写他的名字。当然你登记了以后，所有的人都知道你姓什么了，所有人称呼你都是带姓的尊称。

还包括要与时俱进。但是，与时俱进又会遇到很多的阻碍。比如说在八十年代的时候，有一段过渡期，那时刚开始有电话语音留言，于是丽思卡尔顿就不给客户写纸条了（过去有事的时候，他们会写一个纸条放在住客房间里边，上面写着某某某找您），不写了以后，有人留言的话，客户只要按留言机就能听到了。结果这件事情被很多客人投诉，客人说你们就那么懒吗？写个纸条那么难吗？因为大家不接受这个新鲜事物。所以，丽思卡尔顿就赶紧改成写纸条，等到更多的客户接受了留言机以后，才用留言机。所以，与时俱进，并且能够跟得上客户的需求是非常重要的。

另外，我们要面对的是多重受众。不同受众的需求可能完全不一样，这时候就需要想尽一切办法满足各种各样顾客的要求。

服务要想做得好，是一个人人有责的过程。我觉得有一个数字特别重要，霍斯特说一个酒店的投诉在什么情况下会大幅降低？就是只要这个客人对前四个给他服务的人都有好感，就几乎没有投诉了。你想，到了酒店大门口，那个门迎非常客气，彬彬有礼，这是第一个；到了前台，你要排队的话，大堂经理过来跟你聊两句，你觉得印象不错；然后到前台办理登记入住的时候，那个服务人员的动作很快，也很了解你的需求，说不定还送了你一个升级服务，这就三个了；然后行李员再送你到房间，这是第四个。只要客户对前四个接触他的人有良好的印象，基本就没有投诉了，这就是人的普遍心理。

还有一个要求，就是丽思卡尔顿规定，只要客人走近你身体十英尺之内，就要打招呼。十英尺大概三米远。走进三米范畴之内，如果你再不跟他打招呼，这个客户就会不高兴。所以，三米之内一定要说：“May I help you？”“有什么我能为您做的吗？”“您有什么需要我帮您的吗？”要遵从客人的意愿。然后跟客户告别的时候，说“下次欢迎再来”也是非常重要的，因为可以让客户感受到“我在这里很受欢迎，这里的人看起来很希望我再来”，那他再来光顾的概率也会变得更高。

除了一线岗位之外，所有的人都具有服务的责任。比如说，一个厨师没法直接见到客人，厨师需要直接服务的对象是谁呢？就是服务生，厨师需要让服务生上菜更加有面子，需要让服务生上菜更加自信，需要让服务生能够在规定的时间里边完成上菜。所以，整个酒店里的人都需要具备服务意识，也就是我们说的组织内的客户。我们好多人对外跟其他人打交道的时候很客气，但是对内在跟我们自己的员工打交道的时候，就变得不那么客气，其实也是缺乏服务意识的表现。

还有一个原则，叫作停下来搭把手。霍斯特有一个好朋友是史蒂芬·柯维（美国著名的管理学大师，著有《高效能人士的七个习惯》），他们俩怎么认识的呢？有一次，史蒂芬·柯维在他们的酒店里边坐着看书，然后有一个工人在维修上面的灯，就是一个电工在做常规的维修保养。这时候一个客人进店，带了很多大包小包的行李，而服务员又恰好不在，那个电工立刻放下手中的活儿，去帮助这个客人拉行李。这件事情被柯维看到了，他把那个工人叫过来，说：“你为什么会停下来电工的事去帮人拉行李呢？这是你的工作吗？”这个员工说：“当然是，这是我们的守则。”然后他从上衣口袋里边拿出一张小卡片，这个小卡片上写着24条服务准则。这位电工说：“看见了吗？第4条说，‘我们要乐于助人，若能更有效地服务客人，要随时停下岗位上的工作。’”我们是为客人服务的一个整体，不能因为你是一个电工，你就对那个拉着行李的女士熟视无睹，这是我们都应该做的事。

柯维非常惊讶，说：“每位员工都有这种标语卡吗？”这个电工说：“没错，我们每次换班前，都会先过一遍这些准则的内容，这样一个月下来，我们就能记住所有的内容。”这个24条服务准则卡片是揣在丽思卡尔顿每一个员工口袋里的，这是他们非常重要的一个管理方法。史蒂芬·柯维听了以后非常震惊，说：“我要认识你们的总经理”，于是就给霍斯特打电话，说想跟他聊一聊，最后他们俩成为一辈子的好朋友。而且在丽思卡尔顿，他们不允许员工说“这是他们的责任”，或者“我不负责”。如果员工在跟客户说话的时候，说了很多的“他们”，就代表着这个员工不愿意负责任。霍斯特用这些准确要求，来让他们的服务人员知道顾客是非常重要的。

要想发掘服务盲区，一定要学会正本清源，不能简单地罚款了事，这一点我觉得很有借鉴意义。比如说，有一次他们发现酒店里边有大量的投诉，都是关于早餐送到房间的时间晚了。很多客人喜欢下单把早餐叫到房间，按照标准要求，酒店半小时之内一定要送到房间。如果早餐半个小时没送到，客人还有事，他就没办法吃了。结果这家酒店经常是40分钟、50分钟才能把早餐送到，客人等不到早餐，所以很多人投诉。他们就去研究为什么会出现这个问题，派人一环一环地往下捋，从接单，再到厨房收到单立刻做，做完了以后立刻送，这些环节都没有任何问题。问题出在哪儿呢？最后发现，问题出在所有送餐的服务员要端着盘子等电梯，而等电梯的时间长达15分钟。为什么等电梯要15分钟？这么多客房两部电梯应该足够了，怎么会需要15分钟呢？就去调监控，发现客房部的人从6楼换下床品，偷偷地运到5楼去，然后用一个东西挡着电梯的门，再把5楼的床品挪到4楼，就这样不断地腾挪床品。

霍斯特说为什么会这样，就把客房部的人找来，说：“为什么你们要早上起来要腾床品，为什么要一个楼层一个楼层地换？”客房部的人说：“您难道不知道吗？咱们酒店开业的时候，您把这个床品减了一套。”按照标准的床品配置，每一个客房应该有三套床品，但是因为这家酒店开业的时候经费不足，所以就减成了两套。减成两套以后是不够用的，因为一套在洗衣房，一套在床上，到了要更换的时候，那套没洗出来，就需要去别的楼层换。霍斯特这才发现，导致早餐送不到房间的原因竟然在自己本人身上，是自己当年做出的一个省钱的决定，导致收到了这么多客户投诉。这个老板后悔得要命，马上批钱补买床品，这问题便立刻得到了解决。

这也让我们知道，公司里边发生了问题，不要急于找一个“背锅”的人，不要急于处罚、开掉这个人，说这是临时工的问题。这种做法治标不治本，因为你只是看到了做出错事的人。而你要做的，是研究这个问题背后的机制，就是为什么会出现这样的状况。不能够以罚代管，很多企业、公司就是靠罚款来解决问题，似乎罚了款，领导就没有责任，但是如果正本清源地追下去，很有可能这个问题的责任在领导身上。所以，正本清源才是真正改善服务的态度。

服务需要有四大最高目标，这个是丽思卡尔顿的准则。霍斯特说：“有2%的顾客永远都不会对服务满意。这类人毫不讲理，他们会索要一些你负担不起的东西，或是提出一些会激怒其余98%顾客的要求。对于这一小拨人，我称之为‘搅局者’。”大家听我讲过《无处不在的人格》就知道，有一些自恋型人格的人很容易这样，他觉得“你给我怎么样的服务都不够”，总是要投诉。那么这四大最高目标是什么呢？

第一，留住顾客；

第二，发展新客户；

第三，鼓励客户尽量多多消费，但不能与第一条目标相悖（你要让这个客户产生连带的消费，不断地花钱，但是不能够把这个客户吓跑了，所以不能与第一条“留住客户”相悖）；

第四，在以上的工作之中要始终努力提高效率。

当然，这也仅仅只是酒店需要做到的事。德鲁克说过：“商业就是创造顾客并且留住他。”实际上就是这四大最高目标里边的第一个和第二个目的。

那么如果你真遇到了特别糟糕的那2%的客户，该怎么办？我相信这种极端的个例也是大家很感兴趣的。霍斯特说，偶尔他们会在酒店中碰见令人厌恶至极的客户，让人忍不住想要放弃服务。但是在全球的丽思卡尔顿都有一条通用规定：只有霍斯特一个人有权力驱逐客人，他没有把这个权力给到任何一个酒店的总经理，只有他本人有权力驱逐客人。

“有一天，亚特兰大丽思卡尔顿酒店的经理打电话给我说：‘霍斯特，我们这边有个客人，已经连住了10天。每天早上他都到我办公室抱怨各种事情。我们为他做的事没有一件让他满意。更过分的是，他天天在酒店内的酒吧待到很晚，还在那儿对好几位女士动手动脚！当然，那几位女士气得不行。我们能不能赶他走？’”

那怎么办呢？霍斯特回答那位经理说：“好吧，你照我说的去做。第一，趁他出门的时候把他客房的门锁住，让他进不去；第二，去城里另找一家高端酒店，为他定一个房间；第三，派一辆豪华轿车在门口停好等他。等他冲进你办公室理论时，对他说：‘琼斯先生，这10天以来您一直对各种事情不满意。我们的宗旨是让每一位客人满意。所以我现在要试着用其他方式让您满意了！我们请您移步到另一家豪华酒店，我已经帮您订好了房间，门口的豪车正在等您。我们真心希望您能开心满意。’”他就用这样送瘟神的方法把这个人送走。送走以后，特别逗，这位琼斯先生很生气，说：“我要起诉你们，你们竟然敢把我赶走。”一说到要起诉，霍斯特说：“如果您起诉我，那些被您动手掐过的女士们一定会一起到庭出场的。”这个琼斯先生就没有再闹。这是极端的个例。

在服务的过程当中，不要找借口。霍斯特用的这些都是解决方法，不是借口。只给出解释是不行的，在任何工作中都是这样。在任何工作当中，你说我有解释，比如这事为什么没做好，因为对方不配合，所以没做好。当你在老板那儿发现了无数的问题，而没有解决问题的方法，那么你就逐渐变成了问题的一部分。所以这个一定要小心，我们需要解决问题，而不是只给出解释。

丽思卡尔顿为了能够实现这四大目标，有一个宗旨叫不遗余力。书里边有一个我觉得特别有意思的故事。有一对度蜜月的新婚夫妇到海滩边的一家丽思卡尔顿酒店吃饭，吃完饭以后到沙滩上去玩，结果回来时候发现婚戒丢了。你想，刚结婚的婚戒丢在沙滩上了，这事怎么办？然后整个酒店空闲的人都到沙滩上去帮着找戒指，找到天黑也没找着。之后这小夫妻俩就非常沮丧坐在那儿（他们也没法怪酒店），女孩子在哭，觉得婚戒丢了是不祥之兆，很难过。当这些服务员看到他们非常难过不知道该怎么办的时候，他们自己想出了一个方法。他们动用了那两千美金的使用费，去买了四台金属探测器。（如果没有这两千美金的话，是没有人敢买四台金属探测器的，能买一台就不错了。）服务员们连夜在沙滩上用金属探测器找婚戒。等到第二天早上，这小两口起来吃早餐的时候，那个婚戒就放在他们的桌子上。这件事情为丽思卡尔顿带来了无数的客户。你想，如果你被这样对待过，你一定会到处跟人说，这就是传奇性的服务。所以要不遗余力地去提供服务，如果没有授权，如果没有两千美金的使用额度，这件事情是做不到的。

霍斯特是一个处理投诉的高手。我相信很多人都要面对投诉，所以我们来看看处理投诉的艺术。霍斯特说，你首先要理解，90%投诉的人都只是发泄情绪，千万不要客户一投诉，你的反应就是：来讹钱的，这人是想要我的钱。其实不是，绝大多数的人投诉只是生气，发泄一些情绪。所以，赔礼道歉是非常重要的，甚至有些事不是你的错，你也可以赔礼道歉。

这里边有一个反面的例子，一个商学院的教授去一个地方吃饭，上了一杯咖啡，喝到一半发现杯底有只死老鼠，然后这个教授就把经理叫过来，说“你看，这有只死老鼠”，那个经理矢口否认，说“没有，不可能，绝对不可能有死老鼠”，然后把杯子扔了。结果这个教授这一辈子去哪儿讲课都要讲这个案例，一定要把这个案例讲出来。其实你承认、道歉、给点赔偿，可能这事就结束了，但是因为你不承认，所以它成为一个症结。

那给大家念一下处理投诉的具体方法。

第一，无论你觉得投诉者多么可笑，也绝不可以嘲笑，或是讲笑话、开玩笑。时刻注意自己的面部表情，对于你面前的人来讲，你的表情很重要。

第二，如果有人向你投诉，要立刻接受，马上说：“我很抱歉。”无论问题的责任是否在你，都要如此。在这种时候，你代表着组织的形象，你的发言就是在代表组织的发言。

第三，不要提“他们”“别人”，多说“我”。光说“唔，看起来是他们搞错了”于事无补。对于愤怒的投诉者来说，这样的话只能是火上浇油。相反，要自己承担错误或误会的责任。

第四，请求对方原谅。直接说“请您原谅我”。注意，要说“原谅我”，而非“原谅我们”，要自己承担起责任，这对于安抚对方情绪作用很大 。投诉者听到这句话会说什么呢？会说“不，我拒绝原谅你”吗？会给你的下巴来一拳吗？基本不可能。这个对话接下来往往是什么，比如说投诉到前台，他说：“请您原谅我。”顾客说：“也不关你的事。”当他说这么一句“也不关你的事”的时候，他的情绪其实已经冷静下来了，因为他有了这个理智的想法“自己难为一个前台服务人员能有什么用” 。

第五，不要去引用各种政策手册，比如“好吧，我们的规定里说……”一个心烦意乱的投诉者，完全不关心14号政策第8款第3段说了什么。别跟人引经据典。

第六，不要试图炫耀你的专业知识。比如“其实，会发生这种情况是因为我们的系统有内部设定，会自动识别某些信号，还有……”投诉者不关心你知道的事情，也不关心你们的系统如何设计，他们只想知道你是否理解他们的痛苦。他们只是希望有人听他们倾诉不满，确认自己的不满不是无理取闹。这才是投诉者心中想要知道的东西，而不是你给他们科普一些原理。

第七，最后，不要假定投诉人是在索取某物（如金钱），大多数情况下，他们只是想被倾听。他们希望甩掉内心的不爽，希望有人尊重自己的想法。只要你能做到这些，他们会从愤怒的情绪中平定下来。

这是处理投诉的几个原则。而且要把投诉视作机遇，这一点很重要。凡是投诉的用户，其实都是给了你留住他的机会。一个真正心寒的用户，是根本不会理你的，或者甚至不投诉，直接就告你了，直接就委托律师来解决问题了。所以投诉就代表着机遇，不打不相识，说不定你能让他成为你的一位忠实用户。

然后讲到脆弱的信誉。我们一个品牌、一家公司建立起信誉是非常困难的，但是消耗掉这个信誉是非常容易的。作者说，他有一次到一个很喜欢的百货商店里去购物，买定制的西装。定制完了以后，他说：”你要改一改这个腰，改一改这个袖子。”然后等到第二次去的时候，他发现其他的地方改了，但裤腰根本没有改。他就觉得很奇怪，问他们裤腰怎么没有改呢？没有一个人对他表示抱歉，只是说：“好的，我们再帮您改改。”这让他很不高兴。因为他是如此在乎服务的一个人，他觉得对方明明犯了错，竟然这么轻描淡写地就过去了，浪费了自己的时间，怎么能够不道歉。从此以后，他再也没有去过那家商店。你想，那家商店能够获得他的信任，也是花了大量的成本的，但是就是因为最后一次小小的不妥的表现，出现了这样一个结局。

当然，有时候可能会需要面对处理威胁的状况。假如你面对的顾客确实要求过多，你满足不了他，或者他提出了威胁，说“我要告你，我要派我的律师”。到这一步的时候，你就直接告诉他：“好吧，那咱们没有必要再谈下去了，因为我的层面解决不了你这个问题了，您只能跟我们的律师去谈了。”把他移交给法律部门就好了。

最后霍斯特讲了一个原则，他说面对投诉的时候，人们难免会紧张，但是不要把投诉想得过于复杂。如果你把投诉想得过于复杂，你就很难处理。他说他曾经遇到过一次特别奇怪的事，当时他在大堂里边，突然冲过来一个客户，非常愤怒地跟他讲，说：“你们的服务员偷我的车。”霍斯特想：这怎么可能，怎么会偷你的车呢？他们有代客泊车的服务，所以这个客人把钥匙交给门卫小哥，说“你帮我车开过来”，车开过来了以后，一个陌生人上了车就把车开走了，所以这个客人就非常生气，说那个门卫偷车，把车给偷走了。这听起来多吓人，一辆豪车被偷了，要赔很多钱。霍斯特也很紧张，说：“先生您放心，我们这里就有租车的柜台，我马上帮您租一辆最好的车。”他们先去帮客户租车，确保不耽误客户的事，让客户去办他的事，车的事情不用管，他们帮客户报警、找车。报了警之后，当天晚上就把那个车找回来了，客户也很高兴，没有生气。其实是因为那个服务生走神了，随便把钥匙给了一个路过的人，那人开着车就跑了。这种事都能出现。霍斯特说，不要把事情想得太复杂，不要觉得所有人都来讹你的钱，这时候你的心态会更加淡定，你过度防卫的意识反而会造成处理投诉变得越来越困难。

客户分三类，哪三类客户呢？第一类是心存不满的客户。他在你这儿接受了服务以后，他不喜欢，心存不满，那这种人不会再来了。第二种人叫心满意足的客户。有心满意足的客户就够了吗？仅有心满意足的客户是不够的。即使下次心满意足的客户可能还来，但是如果竞争对手给了他一个更好的优惠，他就跑了。所以，仅仅有心满意足的客户是不够的。第三种叫忠诚的客户。忠诚的客户是指，哪怕你有时候有一些小问题他都会喜欢你的客户，他会有一个长期的情感积淀。霍斯特说：“一个组织持续的优良表现才是客户忠诚度的基石。就算这些客户已经与你建立了牢固的信任关系，只需一两次糟糕的体验，便会让他们的信任动摇。”我们需要打造大量的忠诚客户，我们更加需要珍惜这些忠诚的客户，他如果经受了几次的折磨，他可能也会变成不满意的客户，就走掉了。

有三种流失客户的行为。第一种，你的品牌对客户的承诺开始打折扣。就是产品开始变得不好了，开始偷工减料，省了很多的工序，等等。我有时候跟一些美食家出去吃饭，我就发现美食家真的太会吃了，特别挑剔。他一吃就知道这家店换厨师了，这家店用的料里边用什么什么东西替换了什么东西，他是能够吃得出来的。越是忠诚的客户，越是专家。第二种，你开始草率行事。比如说你坐飞机，什么样的飞机会让你觉得安全？是干净的飞机。就是干干净净的，打扫得一丝不苟的，座位上没有那些茶渍、咖啡渍的飞机，你一定会觉得安全。但是如果飞机上面脏脏的，你就会想他们检修的时候会不会也这样？他们在这儿省了劲，在发动机那儿会不会也省了劲？我们会出现这样的疑问。这是有相应的联系的，所以你不能随便地草率行事。第三种，你开始自大自负。当一个品牌开始自大自负的时候，开始把客户不当回事的时候，你的客户就会开始产生大量的流失。所以，霍斯特说小恩小惠是留不住客户的。很多人觉得我们有客户管理系统，我们有客户积分，客户离开我们会损失很多积分，所以认为客户就不会走。不要以为你有这么一点点的门槛，就会使得客户永远不走，没那么容易。这是第一部分，整本书的第一部分就是讲如何服务好你的客户。

第二部分，叫作与员工打交道。不只是要服务好客户，服务客户的前提是要管理好你的员工。首先是别把员工当成助手，不要把员工当成一个工具。这里用了亚当·斯密（英国经济学家、哲学家、作家，被誉为“现代经济学之父”）的一句话，大家知道亚当·斯密的《国富论》，但他还有一部很有名的书叫作《道德情操论》。在这本书里，亚当·斯密说：“人类无法对命令或指示产生理解与共情，但可以理解动机与目标。”所以，作者说要跳出泰勒制。

什么叫泰勒制呢？1900年，泰勒（美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”）带着一些人到巴黎参加世界博览会，展示的就是一条生产线。他的泰勒制的管理方法，把人变成了动作整齐划一的机器，然后生产效率得到大幅的提高。这是科学管理的发端，人们就开始研究怎么样能够更标准。霍斯特说要走出泰勒制，因为人一旦变成一个机器，就会特别没有人情味，就会特别没有感觉，做出的服务一定是硬邦邦的。

所以，他认为需要让员工说话，需要让员工有自己的想法，需要让员工自己处理一些问题。他说：“对待员工你要学会表扬，但不盲目宽容。”学会表扬就是要发现员工的亮点，员工工作当中的亮点是指引他们改变的方向。但是不能盲目地宽容，员工做了不对的地方、错误的地方，你也需要指出来，不能够任由他犯错。

在每次招聘的时候，要学会选择。他们有一个岗位配适问卷，会问：“在什么情况下你会觉得开心？”“你喜欢户外工作，还是室内工作？”“你喜欢与人交流，还是喜欢做那些流程性的工作？”一系列的问题。问完以后，根据这个配适的问卷给大家分派工作。在丽思卡尔顿，选一个洗碗工的比例是十选一，十个应聘者才能够选出一个合格的洗碗工。霍斯特说你不要小看洗碗工。他有一次在美国的酒店里看到了一个洗碗工，是一个黑人，来自肯尼亚的难民，他在他们这儿应聘做洗碗工。

霍斯特走到后厨的时候，这个叫伊比的小伙子正在洗碗，突然就向他大声地问好说：“霍斯先生，你好！”霍斯特观察到这个洗碗工身上的衣服非常干净，从事洗碗这个工作的人身上是不容易保持干净的。他就问那个后厨的人，说这小伙子为什么身上那么干净呢？后厨的人说这个孩子非常珍惜洗碗工这份工作，他每天带两身衣服来换。就是洗到一定时候，觉得身上脏了，他就换一身干净的衣服再洗，所以他能够保证又洗碗，身上又干净。霍斯特觉得这个人有想法，果然过了没多久，餐厅经理说希望请伊比来我们这儿做服务员，我们觉得他可以做服务员，于是伊比成为服务员。又过一段时间，有人说我们需要一个领班，希望伊比来当领班。最后客房部说他能不能到客房部来工作。大家都抢着用他。现在这个肯尼亚的难民出身的小伙子伊比，已经是一家丽思卡尔顿酒店的总经理了。就是从认认真真地带两身衣服来洗碗开始，我们能看出他的态度是跟别人不一样的。所以要用这种岗位配适的方法，人尽其才地使用这些人。

在霍斯特管辖丽思卡尔顿的时期，丽思卡尔顿的人员离职率只有20%。很多人觉得20%这个数字很高，但你知道酒店业平均离职率是多少吗？很多这种五星级酒店的年均离职率是120%。所以能够达到20%的离职率已经是一个奇迹，非常不容易。

霍斯特最后总结说：“我们既然邀请别人加入，就要为他们安排合适的位置，让他们充分发挥自己的才能。我们不能像从书架上随手拾本书那样挑选员工，随便把他们塞到某个空缺的岗位上。我们也不能把员工当成机器。与之相反，我们要把他们当成与自己平等的人去了解他们，并针对他们的独特性情精心挑选适合他们的工作任务，激发他们的潜能。这样，员工就能长期保持优秀，这不仅对他们有利，也能让整个组织受益。”所以，要帮助员工寻找最合适的岗位。

管理员工的时候，什么是首要之事？比如招聘来员工，首先让他干吗？好多人觉得应该教会员工怎么工作。不是，霍斯特说最重要的是告诉他们梦想。所以员工入职以后，他们所做的最重要的演讲，是关于梦想，关于我们为什么要开这家酒店的。他说：“我管理的每一家酒店开业时，我都坚持亲自到场，为新人完成入职培训。如果你当时在场，便会见到下面的场景。我用浓重的德国口音说：‘早上好，我是霍斯特·舒尔茨。我是这里的总裁兼首席运营官，我的地位很重要。’然后正当大家很奇怪，这个人怎么这么傲慢的时候，我接着说：‘但你们也同样重要！任何人都不应该说自己高人一等。对于这家公司来说，你们和我一样重要。为什么这样说？因为你们在这里的付出与贡献十分关键。如果我明天到下午才来上班，可能没几个人会发现！但如果你们有一个人没来做客房服务，那我们的客房床铺就没有人整理，明晚的客人就没办法入住。这会立刻给我们带来经济损失。我们就得去着手处理一场灾难！’”所以，霍斯特说要调动每一个人的责任感、荣誉感。“‘向着这一愿景而努力，你会在别人眼中成为一名卓越之人，’我说，‘整个服务业都会如此评价你。’”这是他在每次开场的时候都要去做的演讲，他每次都要特意强调他们不是仆人，他们要成为绅士和淑女，去为绅士与淑女服务。

然后到后面几天，他会去讲工作。不过企业文化依然是非常重要的。德鲁克讲过一句话：“文化可以把战略像早餐一样吃掉。”我们在别的书里边也讲过这句话，意思是一个公司可以讲谋略，讲战略，讲伟大的计划，但是假如这个公司的企业文化出现了问题，什么样的战略都救不了你，根本没法实现目标。

在管理员工的时候，霍斯特强调重复的好处，就是要不停地重复。有很多领导觉得这话说好多遍了，不想再说了。但是你说了好多遍，员工可能还是第一次听到，甚至员工可能没记住。那么怎么重复呢？每天留出10分钟的时间，在24条当中选一条讨论。这个是之前我们介绍过的，员工揣在口袋里边的24条服务准则，每天留出10分钟的时间让大家发言。

而且当你能够调动所有的员工跟你一起做服务的时候，它会变成一个可以持续改进的过程。这里用丽思卡尔顿的下午茶服务举例，作者说他们的下午茶是不赚钱的，因为下午茶用的是非常贵的餐具，餐具经常会被打破，那成本就更高了。所以，平均算下来一杯下午茶的成本是100美元，但是因为它能够提高客户的感受，他们就坚持提供下午茶的服务。但是下午茶那个茶壶嘴确实经常碎，后来他们研究为什么茶壶嘴会碎，结果一个服务员发现了原因。就是他们洗茶壶的时候，会把茶壶放到一个活动的履带上，那个履带会过一个帘子，那个帘子耷下来，然后履带这么传送过去，有一根横杆会从上面下来，把茶壶们分隔开，这根杆总是会打到壶嘴，所以茶壶就坏了，茶壶坏的地方都是壶嘴裂开，被打烂了。后来他们想了一个办法，拿一个橡胶管套在壶嘴上，之后就再也没有被打碎过了。这就是一个持续改进的过程，而如果只是靠总经理一个人去发现这些东西，是非常困难的。所以你一定要对员工好，让员工愿意跟你一起做这样的事情。

然后霍斯特说，善于驾驭别人的人是催逼者，但是善于领导别人的人是激励者。我们不要做催逼者，我们要做激励者。仅仅靠KPI ，仅仅靠数字是不能够激发人们内心的热情的。也不要只会打鸡血，喊类似“我们是一家人！我们要努力奋斗！我们为客户提供最好的服务！”这种口号，口号喊多了是不管用的。要抓住为什么，比如为什么我们要给客户提供最好的服务，为什么我们要这么认真地对待我们的工作……要把这些“为什么”搞清楚。霍斯特说员工需要的是卓越感，当你能够让一个员工感受到在这儿工作有一股荣誉感，能产生卓越感，能赢得业界良好的口碑，这是非常重要的动力。还有爱和关怀，也很重要。就是卓越感、爱和关怀才是我们提供良好服务的最重要的心理动因。这种成就感和挣钱是不一样的，不是说我打败了敌人很开心，而是你培养了一个人，你改变了一个人的命运。所以要做激励者，而不是做一个催逼者。

最后一个是跟员工有关的，叫跨越鸿沟，这个特别有意思。有人说总经理和员工之间有一个礼貌下的敌意，但是霍斯特认为这个是可以突破的。比如说，在美国有一支很强大的力量，叫工会。霍斯特与工会纠察队打交道这段故事特别好玩。当时他到了匹兹堡接手了一家凯悦集团的酒店（霍斯特1964年来到美国，在希尔顿酒店工作，随后在凯悦集团任职9年），刚到这家酒店门口的时候，就看到了一个门迎老头在那儿，这个老头跟他说：“嘿，你过来。”老头可能不认识他，或者说知道他是来这儿工作的，就很不客气。然后他看到那个人胸牌上写着吉姆这个名字，他说：“吉姆，有什么事？”这个门迎举着一个右手说：“你知道我手里攥的是什么吗？”霍斯特说：“不知道，这是什么？”打开一看，门迎手里攥了一卷硬币。吉姆说：“你知道为什么攥一卷硬币吗？”霍斯特说：“我不知道。”他说：“我攥着这卷硬币，谁如果敢惹我，我就一拳打过去，他的下巴会被我打碎。”然后他就跟霍斯特说：“你只要愿意跟我们合作，咱们也能够好好相处。”就是一个门迎根本不把霍斯特当回事。霍斯特看了一下他，发现他的制服上有三处破洞，他觉得我们对这个员工也不好，难怪这个员工会这样。霍斯特在自己心中默默地设定了一个目标，他说：“在我离开时我对自己保证，总有一天吉姆见到我时会立正站好。”

霍斯特刚上班第一天，来了面色冷峻的五个人，进来以后有一个人背朝着他坐（像电影《教父》里边那些黑社会一样），其他四个人站在他面前。那个背朝他的人问他，说：“你见过汽车爆炸吗？有没有见过还有人坐在汽车里的爆炸？”就是赤裸裸的威胁。这些人是当地的工会纠察队的，然后说：“你最好照顾好我们的人，你最好尊重我们，我劝你好好善待我们的人。”接下来，那一年夏天到秋天，每天下午一点钟，这些人就会冲到他的办公室，说那个该死的蠢货在哪儿？这些人不叫他的名字，把他叫作那个该死的蠢货。然后骂他，比如：“你昨天订立了工作日程表，但没有事先征求员工的意见！现在查尔斯对你给他的排班感到很不满意，你是怎么搞的” “我们的人中有一个人今天早上迟到了半个小时，他的主管竟然给了他警告处分，你们怎么敢为了这点小事责罚他！”“你们的客房经理给客房管家定下的所谓‘激励措施’简直是在侮辱人！你把我们当小孩子吗？”就是没事找事，每天下午一点准时上门骂他。霍斯特也不管他，就让他这么骂，还是照常管理酒店。

有一天，圣诞节快到了，凯悦酒店在圣诞节期间给每位员工送了一只火鸡，这不挺好的吗？但是沃尔特（当地工会主席）和工会领导不领情，说：“搞什么？你们是想贿赂我们的工会成员吗？”然后组织了罢工，所有的员工手里拿着牌子在酒店门口转圈，进行罢工，在那儿喊着口号：“劳动者遭遇不公！”然后当地的记者就来了。在记者来之前，霍斯特提了一个要求，他跟经理说：“快去准备点热苹果酒，再把你们手上的甜面包圈和热咖啡都带上，我们要把这些东西给罢工者送过去。”就是给那些罢工的人送吃的喝的。然后电视台记者来了以后就问他们，说：“你们在干什么？”霍斯特说：“这些毕竟都是我们的员工，虽然我们之间有一些误会，让他们临时离开了工作岗位，但他们仍然是这家酒店的重要成员，这一事实不会因为罢工而改变，而且我爱他们。外面这么冷，我想让他们喝点热的，吃点热的。”然后电视上全是正面的报道。

最后，他发现沃尔特对他的称呼已经变了，原来都叫“那个蠢货”“这个坏家伙”，后来就改成叫“德国人”或者“德国佬”，实际上已经客气很多了。直到后来，他被调往密西根凯悦酒店的时候，沃尔特打电话给底特律工会的负责人说，“我这边的那个德国佬要去你们那儿了，他是个好人，你们一定会合作愉快。”这让霍斯特非常欣慰。霍斯特不但征服了员工，连这些像黑社会头头一样的（当地）工会的人都被他征服了。最后一天在匹兹堡上班的时候，他见到了吉姆，吉姆说：“你好，舒尔茨先生。”霍斯特说：“我们实现了共同的目标，打造了一家一流的、干净的、待人友善的酒店，我们努力实现卓越，并在每个方面都超越了我们的竞争对手，甚至还与工会打成一片。”就是一个人用自己的诚心，用自己的服务意识，用自己的善良不断地释放善意，以及一点点幽默感，最后能够克服这么大的障碍，这叫跨越鸿沟。

最后一个篇章是关于构建真正的领导力。他说，领导力不是天生的，领导力是后天培养的技巧。首先你要有勇气，有勇气干吗呢？你说“我领导不了别人，我不会领导别人”，没关系，你要有勇气先成为自己的领导者。你可不可以把自己管得好一点？你可不可以让你自己更有效率，让你自己不断地学习，让你自己更善于沟通，提高能力，做更多的事？这就是迈出了作为领导者的第一步。

然后学会合理地决策。第一个决策是努力激励他人。领导者的定义就是通过别人来完成工作的人，所以你要学会努力地激励他人。第二个决策，不要降低要求，勉强将就。

霍斯特有一次看报表，发现波士顿的酒店入住率降到了55%，他说怎么这么低，然后马上打电话过去，问为什么我们的入住率低了。那边说因为是雪季，大雪天出行的客人就很少，所以所有的酒店入住率都低了。他说：“入住率都低了，难道别的酒店没有客人吗？只要别的酒店还有客人，咱们就还有提升的空间。”就是只要你还有空间，不是说没有生意可做了，你就要努力想办法，不要将就。第三个决策，不要让任何事情扰乱了你的愿景。尤其是公司做大了以后，特别容易产生不同的目标，纷纷扰扰的东西使得你的愿景变得模糊了，变得不一样了。比如有的人创业的发心很好，等到后来变成要以上市为目标的时候，初心没有了，这就是扰乱了你的愿景。所以，你要牢牢地记住你的愿景是什么。第四个决策，永远追求进步，这样就能够帮助我们形成相对比较合理的决策。

什么是真正的领导呢？在写这本书的时候，他手下有65家丽卡尔顿酒店，他说能够被称上领导者的总经理只有5个人。65家酒店的总经理中，60个是管理者，只有5个是领导者。区别是什么？就是他问这些人：“明年你的酒店会是什么样子？”他就发现管理者所说的是“我们的大堂会翻新”“我们会重新做一遍装修”“我们把入住率提高到多少多少”，这个不是激励人心的，这个是数字，这个是一些既定的改变。而真正的领导者会说，比如“我们会成为整个社区最受尊敬的一家酒店”“我们会成为来到这个城市人们首选的理想酒店”“我们会成为大家商务会谈最愿意来的这个客厅”，这就是具有激励性的想法，这种人才是真正的领导者。因为，领导者的核心就是要懂得激励他人的人心。

那么，愿景宣言是很重要的，像他讲的“以绅士淑女的姿态来服务绅士淑女”，这其实就是他们的愿景宣言。当他开始在很多地方提出这句话的时候，曾被人当作很好笑的话，说怎么会说这么奇怪的话，但是事后证明这样的话是能够激发员工内心的动力的。

不能仅凭感觉来做决策。有的领导者不愿意看过多的数据和事实，总是说“我觉得这家店好”，或者“我觉得那家店不好”。霍斯特说这是不够的，你需要做经营效能评估。财务报表的数字是不够的，仅仅努力工作也是不够的，运气和愿景也是不够的。你需要评估什么呢？你要请外部的专业机构来评估，最起码评估这么几个重要的点：第一个是客户满意度和忠诚度。这个是可以评估得出来的，你请调查公司就能够评估得出来。他说只要你的客户满意度低于满分的90%，你就一定要小心了。第二个是员工满意度。员工满意度有一个数字标准，如果你的员工满意度下降了1%，就会对工作产生很大的影响。这两者是很重要的驱动的力量。第三个是关键指标。对于酒店来讲，他们的关键指标就是留住更多的客人。

最后一章是关于金钱与热爱。他说怎么能够赚到钱，经常有很多人说“从心所欲，做你自己喜欢的事，金钱自然来”。他说这个话说得不对，他改成了“做顾客喜爱的事，财富自然会来”。如果你能够让你的客户满意，财富就会到来。关于财富，我相信很多人都想多听一点，就是怎么能够获得财富。

作者总结了想要获得财富的八大关键问题。

第一，确定你想进入哪个行业。你总得有个理想，像人家11岁的时候想进入酒店行业，也没有评估过是酒店行业赚钱，还是IT行业赚钱，他就是喜欢酒店行业。所以先确定进入哪个行业。

第二，确定你要进入这个行业中的哪个市场。

第三，关注细分市场中的客户需求。这个市场里边客户有哪些需求。

第四，想一想如何尽可能高效地满足客人的需求。

第五，想想要如何为客人提供个性化或定制化的体验。就是怎么样把这个服务做到别人做不了。

第六，你打算如何让员工在工作中体会到归属感与认同感。不能只是想着客户，还要想着员工。

第七，规划一下如何准确地评估自己的发展目标。

第八，最后，我要问你一个问题：为了你的目标，你愿不愿意全身心地努力奋斗？你愿不愿意做好掌舵者的位置，尽职尽责？你能不能时刻集中注意力，绝不受其他事物的干扰？你能不能跳出“借口”与“解释”的局限？

领导意味着在心中设定一个目标，而不能在原地兜圈子。身为领导者，面对未来的愿景怀有热情，并能带领组织中的其他人携手向前。这就是他认为一个人想要获得财富的八大关键。

霍斯特说，我们应该追求的是卓越的表现，而非是竞争的胜利。这句话怎么理解呢？有一年丹佛下了大暴雪，很多客人的航班被取消了，然后没有酒店住。有一个商务客人被困在了机场，飞不走了，打电话订房间，打了好几个电话，酒店全部房满。没办法，这个客人就给丽思卡尔顿打了一个电话，说你们那儿有没有房间能够解决我们的问题。丽思卡尔顿酒店说“你稍等”，然后就去找房间。过了一会儿给他打来电话，说：“我们已经为您安排好了房间，在另外一个酒店。”就是丽思卡尔顿是满房的，没有房间，但是丽思卡尔顿并没有告诉这个客人说他们满房，而是利用酒店内部的这种人际关系，帮客人在城里边找到了一间客房，然后让他去入住。没有赚钱，它不是竞争，它就是追求卓越，就是要让用户的问题得到解决。这才是你真心热爱这个事情的表现，真心的热爱才能够带来真正的金钱。好多人总是抱怨自己赚不到钱，我们没有问过自己“你是不是爱你这份工作”“你是不是希望能够在这个行业里边做到跟别人不一样，做到很卓越”。只有你跟别人不一样，很卓越，有创造性，你才能够得到更多的钱。否则的话，你是一个标准品，你就只能够拿到平均工资。如果表现再不好一点，连平均工资都拿不到。这就是赚钱的一些基本逻辑。

这本书讲完了。你会发现一个人能够在一个行业里做到出类拔萃，一定是有着他过人之处的。所以这本书可能会给丽思卡尔顿带来一些客人，但是我们觉得这不要紧，这是人家做得优秀，人家有经验，值得传播，这是可以接受的。我们更希望各行各业的人（未必你一定会做酒店，也未必一定会做服务业），但是我们都要有一颗服务的心，我们都要知道我们的同事、我们的内部员工、我们的客户都是我们需要服务的对象。