作为一个团队管理者，为了让团队能够持续的进步，就需要实现团队成员的针对性管理。
在完成了团队成员类型的分析和判定之后，管理者就有了团队成员管理的基本依据。
之前我们把团队成员大致分成了四类：
1.工作能力优秀工作态度积极
2.工作能力优秀工作态度合格
3.工作能力合格工作态度积极
4.工作能力合格工作态度合格。
工作能力优秀并且工作态度积极的成员
这类成员日常管理是不需要太多精力和时间的，只要任务标准明确，任务的执行期限和交付结果都不会有什么问题。
管理者的主要精力应该放在他们在团队的提升路径上，把他们培养成为团队里可以依靠关键性力量。应该重点提升他们的工作能力水平。
日常管理中，只要在关键的节点检查任务，保证交付结果不要出现偏差就可以了。
具体做法可以进行比较正式的谈话沟通，了解他们对自己未来职业规划方向，例如之后职业规划的具体方向，是技术方向的提升还是管理方向的提升。
了解他们的真实意愿后，在之后的任务分配上，可以以此为依据有所偏重。
比如想继续提升技术方面能力水平，可以根据团队技术方向制定技术提升学习路径，任务分配上偏重技术上有难度、或者技术预研任务，业务核心任务或者复杂度高的任务也可以。
如果有想法转型管理，可以帮助他制定管理学习计划。
技术人员比较缺失项目管理思维，特别是全局性思维，很容易在实际工作中陷入到细节当中去，忽略了项目整体，可以着重培养他们的系统思维来改善。
在具体的工作中，也可以有意识的培养他们系统分析与设计能力。分配任务的时候，可以把任务前期分析与设计的部分一并交给他，通过工作实践锻炼提升，同时有意识的让他更深入全面了解项目业务目标和需求等。
这类型任务要注意阶段性评审，防止分析与设计结果出现偏差，导致任务从源头上错误。一旦出现问题要及时纠正，并针对性辅导，主要做正面的评价，不要伤害他们的积极性。
工作能力优秀工作态度合格的成员
这类成员任务管理重心应该放在任务的进度管理上。
任务分配上可以偏重于难度或者复杂度较高，但在时间期限上有一定弹性。
这种情况下，可以依靠他自身较为出色的工作能力和技术水平，来保证产出的质量。
但因为任务的期限弹性，有时候会让成员松懈起来，进度上容易出现拖延的情况。
要防止任务执行过程中，没有及时进行进度检查，导致任务执行超过预期要求，直接影响整体项目计划。
同时还需要在转变成员的工作态度上做出努力。通过沟通了解和分析工作态度积极性不够的原因。
比如薪资要求、分配的任务工作类型，或者是其他的因素影响。
如果是薪资要求，这个通常不在团队管理者的权限范围里面，需要和上级领导进行沟通，讨论是否可以调整职级或者其他方式满足要求，同时也要和成员沟通，让他明白加薪是基于更好的工作表现。如果只是有相应的工作能力水平，但是没有对团队做出相应的帮助和产出，即使提出加薪要求，也不会得到回应的。
如果是工作类型的原因，也许是他对于所分配的任务内容兴趣度不高，或者与他的工作和技术能力方向不匹配，最后导致表现出来的工作态度不够好，就需要重新协调成员所分配的任务。
这里的任务类型可以是我们之前依据重要程度和任务难度分类的结果，也可以是更具体的任务类型，比如软件开发任务里面按照不同的分类标准，分为前端、后端、技术架构类型，基础组件类型等。
如果是具体的工作任务类型，可以在不影响整体项目计划前提下适当调整，让任务与成员能力水平方向更好的实现匹配。
如果是想参与项目中重要程度更高的核心任务，就需要成员做出相应的承诺，管理者在做好权衡之后进行适当调整。这类任务调整后，就需要强化进度的控制管理，设置较多的任务进度检查点，防止出现较大的时间偏差。在确认成员的工作态度有所转变，任务完成质量与时限都符合要求后，可以逐渐的减少进度检查点，让成员自主提升工作积极性。
