华为基本法解读22 --（经营模式）
【第二十二条】我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。
看看我们能够学到什么？
第一、以技术开发的高投入为核心的技术领先优势获得企业的高质量发展。
华为从一开始就是坚定不移地以技术开发来引领市场竞争，以持续巨大的研发投入来奠定技术引领的长足优势。2021年的技术投入达到了1470万元，而累计科技投入达到了8275万元，在科技领域的技术研发投入上排名第一，这就是绝对的竞争力表现。科技是第一生产力在等待社会以及未来永远放在第一位。科技改变生活，科技改变未来，科技发展永无止境。
第二、以经营价值链的构建去思考华为如何将科技引领的能力构建到体系运营能力构建的全局思维。
整个经营过程经历五个关键环节。首先以科技引领的核心力量创造高质量的产品，拥有绝对领先的产品及服务才能赢得市场的反馈和尊重。
其次产品保持极强的性能价格比，体现绝对的领先优势。因为有了极致的产品能力才拥有了绝对的盈利空间所以才保持了性价比的绝对优势。在产品能力的构建上，不要脱离市场客户实际和市场竞争特点的单纯的技术超前，要从客户的需求能力以及产品的供给能力相匹配，否则无法体现高性价比。
其三，有了产品的高性价比，那么对着市场就必须进行饱和式的攻击，因为商场如战场，时间线就是企业的生命线。集中资源拿下关键的核心的重要的战略的市场渠道和客户。其中在客户产品交付的这个过程当中还需要去关注正反馈所带来的运营效率，保持企业的良性循环。不仅要快速对产品到客户端的市场及客户口碑是否解决了客户的关键痛点，形成产品以及实现流程中的问题的快速解决和方案优化。同时让这种正反馈再次形成对市场客户的势能，扩大市场和客户的影响力，再次形成强大的市场攻击力，快速赢得市场的高占比，引领市场，才能将超额利润在机会窗无差别实现。国际上一流的优秀的公司无一例外。
其四，优化成熟产品调整产品策略和价格设计，扩大战果还保持在阶段性的引领，最终掌握竞争中的主导地位。
其五，以此经营模式构建相应的组织人才机制体系建设。战略目标一旦确立，组织能力就成为了决定性因素。
总结一下，经营模式的关键三要素，极致的产品力的构建，极致的营销力的构建，极致的运营力的构建。即产品力，营销力，运营力。
第三、外部对标构建企业核心竞争力。竞争力包括四个要素，技术、质量、成本和服务。
技术上学习美国的先进性，美国作为发达国家之首，人才技术的正向反馈与循环中形成了强大的科技生产力，科技创新的理念能够和社会制度相匹配，形成了科技前沿的探索与发展机制。质量上学习德国的稳定性，德国作为中欧国家科技的引领代表，它的质量理念是很多国家无法超越的，质量的意识深入人心，已经成为国家人文素养的一个重要组成部分。单举德国汽车工业领域，高价值品牌不胜枚举，奔驰、宝马、奥迪、大众等等。将德国的工匠精神表现的淋漓尽致。成本和服务商学习日本，日本对成本的把控做到了极致，这也是受到国家地域的危机意识形成了独有的文化理念，追求产品的极致性价比，从最早我们认知工业管理当中的戴明环还实际上是从西方引进到日本得以传承和发扬光大。从本田的拉式生产，到到盛和夫的例子，可以看到日本对成本的极致控制。当然还有我们值得学习的服务理念。因此日本的成本和服务都值得我们学习。
总结一下，华为对内构建极致的产品竞争力以科技高投入作为产品力构建的核心要素。对外对标学习企业竞争力的关键要素。全方位对标以市场的压力无限的传递到组织内部形成强大的动态竞争力运营机制。单纯从这一点来看，我们可以大胆地相信华为是一家在世界领先的企业当中一定会做到伟大企业的高质量、标杆型企业。
