2020年疫情初期，某 医 疗 器械公司的呼吸机研发团队正经历至暗时刻。
上级下达紧急任务：45天内将产能提升500%，质量合格率 必 须 保持99.8%。
起初，CTO王峰采取了典型"危机管理模式"：设置24小时监控 摄 像头、将绩效奖金与错误率直接挂钩、每天晨会当众批评进度垫底的工程师。
第三周，团队开始崩塌。
核心电路设计师在凌晨提交辞呈，总装车间爆发集体 抗 议，甚至出现故意调乱检测参数的恶性事件。
直到某天深夜，王峰发现测试主管在实验室焚烧瑕疵电路板——这个素来严谨的老工程师流着泪说："我们做的不是产品，是杀人的凶器。"
转折发生在王峰与山区救援队队长的一次通话中。
对方说起登山救援的铁律："当队员悬在冰裂缝边缘时，最危险的动作就是拼命拽安全绳。正确的做法是把绳索放松些，让受困者自己找到发力点。"
次日清晨，王峰做了三个反常决定：拆除所有监控设备、取消错误率排名、在车间中间竖起实时数据屏。他当着全员的面撕掉奖惩制度："从现在起，每个岗位都有 最 高 决策权。需要任何资源，我的办公室24小时开门。"
变化悄然发生。
质检员开始主动培训产线工人读CT影像，采购专员带着技术员直接对接元器件厂商，连保洁阿姨都总结出消毒区动线优化的方案。第 二十八天，焊 接 车间自发组建"尖峰联盟"，用游戏化的勋章系统管理生产节点。
最终在第四十三天凌晨，产能提升623%，合格率达到99.93%。
庆功会上，王峰收到测试主管送来的熔毁电路板标本，背面刻着新团队公约的 第 一条："我们守护的是生命，不是数据。"
有一次，一个原本沉默寡言、执行力平平的员工，在一次突发的客户事故中站了出来。他连夜解决问题，临时协调团队资源，第 二天客户不仅撤回了投诉，还发来了感谢信。
同样都职场牛马，同样都是打工谋生，相信你们也跟我一样，看完这个故事，对故事中的场景、冲突、痛苦和困惑都感同身受。
最 重要的是，看完这个真实的故事，你一定感受到了点什么……
我是一个程序员出身的技术人员，打工十多年了，转管理也六七年了。这个真实的故事让我 彻 底明白：
所谓管理，从来不是“管人”，而是“唤醒一个人内心的善意”。
这，就是“善意”的力量。
五一假期前，老板给问了我一个问题：“你的管理体系是什么？”
带领团队实现目标？
打造一个高 效 可持续的团队？
在资源和时间有限的情况下，通过管理带领团队完成任务？
是制度？是考核？是奖惩 激励？
……
好像都不能完整回答这个问题，我就在假期期间做了一个总结，分享给需要的人。
01 管理的 终 极本质：激发善意
很管理者都沉迷于制度和规范的建设，就如开篇故事中的“危机管理模式”。
这冰冷、僵硬和 压 迫 力十足的制度之下，员工就一定能很好的胜任么？
管理不是“压榨”，不是“制度套娃”，也不是“天天盯着KPI”。
真正的管理，是 最 大 限度地激发和释放每个人内心的善意和 能 量。
这句话的出处就是管理学 大 师彼得·德鲁克
“管理”两个字：
“管”是分配任务、确保节奏；
“理”是理顺关系、激发内驱。
很多人评价我“管理粗”，我想反驳，但很多时候我都没办法直接表明我都意思。
结合德鲁克的理论，以及我工作中的切实经验，其实我花最多心思的，是“理”的部分。
我不是在琢磨如何抓住每个人的小辫子，而是反复思考：怎么才能让这个人愿意把最 好的自己拿出来。
要知道，任何管理制度在面对突发事件时，都是苍白的。真正能扛起责任、完成任务的，是那些在关键时刻“自燃”的人。
比如去年我们面对一项业务的攻坚战，从发货、售后、培训到下单转化，每一个流程都是临时拼凑、边走边学，因为我们之前业务模式跟当时完全不一样，所有策略都靠团队一点点试错做出来。
作为技术出身的人员，第 一 次管理市场团队，能带领团队完成年度业绩，非常庆幸和感激。
对于一个管理者，我 最 大 的收获就是：
那些困难和挑战，以及突如其来的风险和问题，单单靠制度是解决不了。
想尽一切办法激发团队每个人的善意，才是终 极 解决方案。
02 管理的七个核心原则
1. 让个人目标尽量靠近团队目标
我认真了解每一位成员的背景——不只是学历、技能、性格，甚至连他们的家庭状况我都尽可能熟悉。
为的就是理解他们真正的诉求。
管理不是把人塞进目标，是把目标铺到他们的路上。
大家来打工无非就两件事，挣点钱，学点东西。
还有其它的么？真的没有了！
愿景、梦想、使命，那都是在满足员工这两条之上才能实现的，不然呢都是画大饼。
把员工的诉求跟团队的目标绑定，实现双赢，才是 有 效 的管理策略。
2. 制度只是轨道，动力靠善意
考核、制度、流程，就像火车的轨道，智能负责让火车跑起来。
但火车能不能跑得快，靠的是发动机，也就是团队成员自发的内驱力。
我们做过一次绩效 改 革，目的很简单：
第 一 规范节奏和流程（轨道），第 二 激励个人成长和贡献（动力）。
这两条必 须 同步进行，一旦制度开始对立人心，那它就是负资产。
很多初创团队和公司，就是只注重 第 一条，制度、规范、考核。
最终的结果是什么，大家应该都能猜到，工作是挺规范，但是团队士气一直很低落。
就像火车一样，是可以跑，但是永远跑不快。
其实就是为了建设轨道，忽视甚至伤害了动力源泉：员工的善意。
何为善意？
主动解决问题，主动承担责任，主动加班赶工期等等动力的背后，是团队带给每个成员的认可、信任、鼓励、成就、感激和快乐……
管理者如何评判团队的管理是否合理？
你就反思一下，如果你是员工，过去一年内，公司的各种制度和动作，是否激发了你的善意……
3. 利益 捆 绑 ？不如信任沉淀
信任，是领导力的底线。
我始终相信，制度是可以“操作”的，流程是可以“钻空子”的，但信任是不可伪造的。
我说的目标，我自己先执行；我定的规则，我自己先遵守。否则，全是空话。
在思考这条的时候，我就问自己：
我管我的技术团队挺好的，为何要接市场这个烂摊子？
我回家带孩子不好么？为何要加班处理各种挠头的问题/
我换一家公司不行么？为何要待在这里受罪？
……
思索良久，我的答案是：因为我对公司的老板和团队的信任，因为彼此的认可。
根本不是那些条条框框的制度……
4. 成长性思维，而非“混日子心态”
一个人的能力是有上限的，一个团队的能力是无限的。
团队的成长其实离不开每个人成员的成长……
我一直信奉一句话：成功不是某个高度，而是保持成长的状态。
一个人最有价值的东西是什么？
就是长在你身上，别人拿不走的东西。
智商、能力、经验、思维、认知等等，这些才是最值钱的东西。
而岗位、薪水、权力这些看似重要的东西，其实随时有可能被别人拿走。
我经常给团队的成员说，咱们打工的，就算在这里待了两年后，由于各种原因离开了，至少得让自己在离开时身上多一些有价值的东西把。
即便再去找工作，也多一些筹码。
团队有个读书分享的制度，要求每个员工每个月至少进行一次读书学习分享。
每个成员都有读书、学习课程的经费。
我是很讨厌按部就班的人，只是觉得优 秀 的人总得有些诉求、欲 望、理想甚至野心，而且得为自己的目标努力奋斗。
铁饭碗是成长的敌人。一个没有成长路径的岗位，就是职业坟墓。
我从来不把“稳定”当奖励，而是把“成长”当回报。
让员工看到自己的价值在增加，是企业 最 大的善意。
5. 重视结果，但别只看努力
职场中，我们经常会听到一句话：“我没有功劳也有苦劳吧？”
很多场景下，这确实是一句值得同情的话，但职场本质就是生意，大家彼此交换价值。
当没有产出和结果时，说什么都不管用。
还有很多高层，不了解基层业务工作，整天只盯着各个部门的上下班打卡时间，如果发现都朝九晚五，就开始各种整顿……
这种武断的做法，是会反向激励那些偷懒的人，能力差的人，但是也会 极 大地挫伤有能力和积极性本来就很强的人。
能力强的人，两个小时就能拿出很好的结果，能力不强的人，给他两天也没啥好结果。
对一个人的评判，努力程度只是锦上添花，最核心的是做事高 效 而且有结果。
我常对下属说：“多劳多得，但不是多做多得。”
我们不该只看谁加了多少班，而要看谁真的解决了问题、推动了结果。
努力值得鼓励，但贡献更值得嘉奖。
6. 用人所长，而非要求全能
我自认为是一个有棱角的人，我也喜欢有棱角的人。
坚定、自信、勇敢、无畏……
我很崇尚这些品质，我也自认为自己有这些品质，即便这些品质在别人看来，有时候可能是自大、盲目、傲娇甚至忘乎所以、不切实际。
这些特性就像一个人身上的棱角，在关键的时候能披荆斩棘，可在有些时候也会伤到自己，甚至伤到身边的人。
即便如此，我依然希望我能守护自己的棱角，不会因为现实而变得圆滑，甚至油腻……
身边的亲人，生活中的朋友，公司里的同事，大家都是有棱角的石块，形状不一，各有优劣。
这么多人聚在一起，构建了我们所处的环境。
如果我们共同做一件事，那么一定不是大小相同的砖块砌起来的房屋，而是形状不一的石块磊起来的 城 堡。
一个团队即使如此，不同的人都有自己的棱角，都有自己不同的长短处。
我从不问：“他不能做什么？”我只看：“他能把什么做到 极 致？”
每个人都有缺点，但如果你只看缺点，你就失去了一个宝藏。
真正的管理是更像是用形状不一的石块垒砌一个 城 堡，把每块石头都放在合适的位置，彼此取长补短，完 美 结合。
7. 资源分配给机会，而不是问题
两年前，已经做过五年管理的我，对管理的有一个认知：
一个项目，原本需要5个人10天时间来完成，可公司就只有3个人而且是7天的时间，资源就这么多。
做过管理的小伙伴们都清楚，资源永远是不够用的，管理的价值就是5个人10天的工作，需要你用3个人7天来完成。
起初还觉得这句话可以概括管理的真谛，最终发现，还是太片面了。
比如说我们公司的产品和研发，这两个部门的人员工资成本占公司成本的很大比重，保障他们的效率是降本增效的重中之重。
可问题还是来了，如果再想提升效率，该怎么做？
降本增效只能保证把事情作对，做得高 效，而比这个更重要的是“做对的事情”。
我一直跟产品研发部门经理说，你们最缺的不是执行能力，而是决策能力。
决定什么时间做什么，什么时间不做什么，才是提高工作效率的 最 大前提。
在这之前，这些决策基本都有我来做，但是我的精力毕竟是有限的，信息掌握也是有限的，不可能每个决策都有我来做。
所以，我觉得管理者要学会分配资源给机会，而不是天天灭火。
重要的不是“把事情做对”，而是“找到对的事情去做”。
我们不是来“修补漏洞”的，而是来“撬动成果”的。
03 管理背后的真实感受
说了这么多，管理看起来好像挺复杂，是不是很难？是不是一般人都没办法胜任？
哪吒2在登顶国产票房之后，导演饺子被采访过一次。
他说了一句看起来是调侃，但是我觉得意味深长的话：
“出来混最 重要的是什么？是出来！”。
我特别认同这句话。
记得从大厂当程序员回郑州之后，我选择了从技术转管理，因为程序员在这个地方工资的天花板非常有限。
我选择了一家小型的创业公司，即便提前做好了心里准备，可最后还是碰的头破血流。
带领团队把产品研发出来了，可性格刚直的我，把公司的领导和中层，从上到下得罪了一遍，最后自己搞的遍体鳞伤。
当时觉得自己挺委屈、挺倒霉，可如今看来，踩的这些坑都是转型所需的必要经历。
回顾这段经历，我得感谢我当初的选择，感谢当时敢于迈出技术的舒适区的那一次觉得。
否则，如果只是程序员，如今市场行情和AI的冲击，我可能也出现生存危机了。
再后来，接手服务部门，接受产品部门，最后接手市场部，最终勉强胜任。
这一切不是因为我觉得自己能力有多强，而是因为我“敢”。
就像饺子说的，出来混重要的是“出来”，得敢于迈出那一步，而这一步就打败了几乎80%的人。
管理不是学来的，是经历出来的，是干出来的。
这个世界就是个草台班子，没有想象的那么高深莫测。很多所谓的 成 功 学，大多都是给自己脸上贴金的理论，不要太相信。
勇敢去做，努力一点，坚持一下可能就干成了。如果再遇上点运气和机遇，那就是成功人士。
说实话，我除了多看了点书，实际并不懂什么高深的管理理论，也没读过多少MBA教科书，我 唯 一的优点，可能就是：我“敢”。
但每一次“敢”之前，我都做了大量准备，也愿意承担失败的代价。甚至说得直白一点，我每一次“敢”，其实背后都是我在团队中收获的善意给了我底气。
我知道他们会支持我，不是因为我是领导，而是因为我们是彼此信任的队友。
所以，不要害怕成为一名管理者，更不要担心自己成为不了一名优 秀 的管理者，“敢”，比什么都重要。
04 总结
你要相信，真正厉害的管理，不是让人“怕你”，而是让人“愿意为你拼”。
制度、绩效、流程都是工具。管理者真正的“绝招”，是看见人、理解人、激发人。
如果你愿意为团队点一把火，那你就可能照亮一个组织，甚至点燃一个时代。
