1、提问

1.1 ####提问的应用现状
提问是开发公司价值的有力工具，既能激发学习动力和思想交流、带动创新和绩效提升，帮助团队成员建立互信关系，还能发现难以预见的陷阱和风险，从而降低商业风险。

有些人天生就有强烈的求知欲、极高的情商和阅读他人的能力，所以总能问出最到位的问题。但多数人不仅问的问题数量少，提问方式也不够巧妙。

实际上人们在面试、第一次约会、工作会议或其他谈话结束后，最经常抱怨的一点是，“我希望对方问我更多问题”，以及“我简直想不到对方根本就没问我任何问题”。

1.2 为什么这么多人都不主动沟通呢？

• 人们可能过于自我，只热衷于向别人展示自己的思想、故事和创意，而不会想到问别人问题。
• 可能他们不关心别人的事，又或者他们觉得对方的回答会很无聊，所以不想提任何问题。
• 也许他们过于自信，认为自己已经知道答案了（有时属实，但通常情况下并非如此）。
• 他们还可能担心自己问错了问题，被当成无礼或能力不足的人。
• 但我们认为，最主要的原因是，多数人仅仅是不了解问好问题的重要性。如果他们知道这样做的好处，用温壶啊，而非句号结束句子的可能性会大大提升。

1.3 谈话的目标很重要

20世纪70年代以来的研究显示，人们交谈主要为了完成以下两大目标：信息交换（学习）和印象管理（获得好感）。最新研究表明，提问能够同时实现上述目标。

多数人都不理解，为何问大量问题可以促进学习并提升人际关系。

成为更优秀提问者的第一步很简单：问更多问题。当然问题数量并非影响谈话质量的唯一因素，确定类型、语调、顺序和措辞同样重要。

谈话的属性处在两个极端——绝对竞争性和绝对合作性。比如稀缺资源的分配的讨论往往具有高度竞争性，朋友和同事之间的谈话普遍合作性较强，其他对话（如管理者跟员工核查信息）处于两极之间——表示支持的同时，提供反馈及沟通期望。以下是提出和回答问题过程中常见的挑战，以及应对策略。

（1）竞争性谈话

A当你提出问题时：

挑战：你的谈话对象不愿分享信息，甚至可能撒谎。

策略：

• 问直接，或“是或不是”的问题，避免对方闪烁其词。
• 问具体的跟进性问题，挖掘更多信息，即便这些问题有时会稍显多余。
• 用负面推测来问尖锐问题（比如“我们的销售遇到了阻力，对吗”），从而减少回答者撒谎的可能性。
• 先问最敏感的问题，之后的问题就不会那么有侵犯性，谈话对象更坦诚。

B当你回答问题时：

挑战：回答问题会让你陷入不利的战略地位

策略：

• 准备：提前想好你要隐藏的信息，避免冲动回答。
• 回答你更愿意被问到的类似问题，回避当前问题。
• 反问对方，转移话题并获得控制权。
• 不要拒绝回答问题，而是考虑何时分享负面信息，与对方建立信任。

（2）合作性谈话

A当你提出问题时：

挑战：友好的同事可能会避免冲突或不愿分享坏消息。

策略：

• 问开放式问题，获得负面反馈。（如“你要在项目中负责思考负面因素的话，会提出什么建议”。）
• 先问最不敏感的问题，建立友好关系，然后逐渐升级。
• 在紧张对峙的情况下，用负面推测来问尖锐问题。

B当你回答问题时：

挑战：我们可能忘记确保谈话高效、有趣，或我们会口不择言。

策略：
-避免唠叨。

• 利用你的热情、幽默并通过讲故事，吸引对方和你交谈。
• 避免围绕你自己侃侃而谈，记住问别人问题。
• 为回避尖锐问题，你可以回答其他问题或讲个笑话。

1.4 选择跟进性问题

并非所有问题的性质都一样。艾莉森的研究利用人类编码和机器学习，确定了问题的四种类型：

• 介绍性问题，如“你好吗？”
• 反射性问题，如“我很好，你呢？”
• 完全转变话题方向的转折性问题；
• 征集更多信息的跟进性问题。

虽然没种类型的都有大量对话的实例，但跟进性问题的效果突出。这类问题让你的谈话对象感到，你在倾听且在乎他们，而且希望知道更多信息。和问很多跟进性问题的人沟通，你会感到被尊重和倾听。

跟进性问题，不要求你做大量思考或准备。相反，谈话者自然而然就能做出回应。

1.5 知道何时保持问题的开放性

没有人喜欢被审讯。有些类型的问题会迫使聊天对象给出是或不是的回答。开放式问题可避免上述情况，所以在挖掘信息或了解新知识时特别有用，甚至可视为创新的源泉。毕竟，要想创新，你往往要找到别人从未想到过、出人意料的隐藏信息。

大量调查设计领域的研究表明，缩小谈话对象的答案选择范围很危险。例如“封闭式”问题会引发偏见和细想操控。

当然，开放式问题并非总是最佳选择。比如，当你正处于紧张的谈判中，或者面对的是城府极深的对手，那么开放式的问题会留下太多回旋余地，给对手避重就轻或撒谎的机会。这种情况下，最好使用封闭式问题；措辞得体的话，效果尤佳。

相比正面推测，负面猜测更肯呢个降低回答者撒谎的几率。

1.6 确定正确顺序

问题的最佳顺序取决于具体环境。

在紧张对峙的场合中，先问尖锐的问题，即便这显得有些不合时宜，但有助于你的谈话对象放松情绪，畅所欲言。

莱斯利及其合著者发现，若提问者逐次降低问题的侵犯性，回答者会更愿意透露敏感信息。

• 你可以先问一个高度敏感的问题，比如：你是否幻想过对其他人做坏事。
• 之后追加问题，比如：你是否曾在没有任何身体不适的情况下，大电话请病假。

这种问法让对方感到侵犯性相对不强，所以她们会更坦诚。

当然，如果第一个问题“过于”敏感，你就会有冒犯对方的风险。因此拿捏好分寸很重要。

如果目标是建立关系，另一种反响方法似乎最有效，即先问不敏感的问题，然后逐渐升级。

此前问到的问题对之后的问题会有影响。

• 你对你的生活有多满意？
• 你对你的婚姻有多满意？

但将问题书序调换的话，两个回答的相关性就会降低。

1.7 正确使用语调

如果你用轻松的语气提问，避免使用谈正事的严肃语调，你的谈话对象会更坦诚。

如果人们在谈话中能有个台阶下，就会更坦诚一些。比如他们在得知自己可以随时改变回答内容的情况下，会更轻松——但他们很少真的会做出改变。

这也许就解释了，为何头脑风暴会会极富成效。在使用白板的会议中，任何记录都会被擦掉，没有人遭到指责，所以参与者更愿意坦诚回答问题，说出自己在其他情况下不会说的话。

当然，有时这种即时的发言方式也并非最佳选择。但总的来说，过于严肃的语调很可能抑制别人分享信息的意愿。

1.8 留意团体动力

一对一谈话和团体对话的动力可能截然不同。

回答问题的意愿不仅会因其他人存在而受到影响，也会因团队成员的从众心理而改变。

在会议或其他团队活动中，只要有几个守口如瓶的人，提问就是失去了意义。

反之亦如此，只要有一个人畅所欲言，其他人就可能纷纷效仿。

1.9 最佳回应

说话就像跳舞，要求参与双方保持步调一致，逐渐对彼此施加影响力。

• 一方面，我们可以通过提问加强信任和信息分享。
• 另一方面，我们回答为标题的方式也能起到同样的作用。

在回答问题时，我们必须在保护隐私和保持透明之间找到一个平衡点。

• 我们应该回答问题吗？
  -如果回答了，要有多坦诚？
• 如果坦诚回答问题，会暴露我们不太光彩的一面，或者让我们陷入不利的战略地位，那我们该怎么办？

选择的两个极端，即完全封闭和完全透明，都各有利弊。

• 信息保密给我们实验和学习的自由。在谈判中，拒绝透露敏感信息(比如你没有多少选择余地)有助于你获得更好的结果。
• 与此同时，信息透明是建立良好关系的关键一环。即便在谈判的背景下，保持透明也能创造价值；双方通过信息分享，能够确定对其中一方相对不重要，但对另一方极为重要的因素--这是实现双赢的基础。

保密也有成本。弗吉尼亚大学的朱莉·雷恩(Julie Lane) 和丹尼尔·魏格纳(Daniel Wegner) 所做研究表明， 社交时隐瞒信息会导致人们不断暗中猜忌彼此，而哥伦比亚大学的迈克尔·斯莱皮恩(Michael Slepian) 、传振石(Jin seokChun，音译) 和梅莉亚·梅森(MaliaMason) 所做研究显示， 即使在社交场合以外的情景下隐瞒秘密，我们也会备受困扰，注意力和记忆力会受损，甚至长期健康和幸福感都会受到影响。

就组织而言，人们往往在隐私层面上犯错，而且低估了信息透明的益处。我们有多少次在同事去了新公司后，才发现自己本可以和他们建立诚挚的友谊?为何我们总在合同签署完毕、紧张气氛打破、谈判双方开始谈笑风生时，才发现还可以有更好的报价?

为将回答问题的好处最大化并将风险最小化，你需要在谈话开始前，就决定将哪些信息分享，哪些隐瞒。

1.10 决定分享哪些信息。

你不能凭经验判断，和他人分享多少信息以及哪类信息。保持透明可帮助你建立关系，有时候你分享什么已经不重要了―-即便你告诉别人的信息有损自身形象，也能拉近你和谈话对象的关系。

莱斯利在与哈佛商学院同事凯特巴拉兹(Kate Bar as z)和迈克尔·诺顿(Michael Norton)合作的研究中发现，多数人认为，回答暴露负面信息的问题(如“你在工作中被训斥过吗")时，拒绝回应比给出肯定的回答，损失会少一些。但这种直觉是错的。研究人员要求参与者从招聘专员的角度出发，在两个条件相当(仅回应上述问题的方式不同)的候选人之间做出选择。他们发现，近90%的人对“坦白交代”问题的候选人更有好感。

在谈话未开始前，你要仔细想想拒绝湖底啊尖锐问题是否弊大于利。

1.11 决定隐瞒哪些信息

当然，有时你和所在组织选择秘而不宣，反而是上策。在谈判课堂上，我们教授如何在不撒谎的前提下，回应尖锐问题。逃避或者回答你“希望”被问到的问题，不仅有助于你保护隐私，还能和你的谈话对象建立融洽的关系―-如果你能言善辩，你们的关系还会更亲近。

哈佛肯尼迪学院的托德罗杰斯((Todd Rogers)所主持研究中，参与者看到几位政治候选人回答问题的视频片段。他们不是直接回答问题，就是选择回避。巧舌如簧的回避者得到更多好感，但前提是他们的回避行为没有被发现。另一个有效策略是转移话题，或者用其他问题或玩笑话，回避质问。借助这种方式，你可以改变谈话的方向。

阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)有句名言：“质疑一切。"

个人创造力和组织创新都有赖于寻找新信息的意愿。

提问和深思熟虑的回答促进更流畅、有效的互动，强化关系和信任，并带领团队找到新发现。我们的研究记录了上述过程。

但我们认为，问题和回答的作用不仅限于影响绩效。问题源自疑惑、好奇心和快乐的能力。我们之所以提出并回答问题，是因为相信完整谈话的效果大于部分之和。

要想保持高度个人参与热情和动力，我们必须时刻记住提问和回答的巨大快乐--在生活和工作中皆如此。

2、会提问的人，运气都不会太差

恰当的提问已经变成一门丢失的艺术。4岁的小孩子经常会充满好奇地问一堆问题，“为什么呢?"、“为什么不呢?"等。但是随着我们慢慢长大，疑问却在不断减少。

在最近一次对200多名客户的调查中，我们发现，那些有小孩的家长们估计，小孩说话内容的70%-80%都是由问题组成的，但是家长们说话的内容只有15%-25%是由提问组成的。为什么我们的问题在减少?

回想一下你上学的时候。当你得出正确的答案时，你便有可能得到最多的认可或奖励。在后来的人生中，这种情况会一直持续。工作中，我们经常会奖励那些回答问题的人，不是提出问题的。质疑世俗的认知甚至会被边缘化、被孤立或被视为威胁。

由于我们对决策的期望已经从“马上完成"发展成"现在就得完成”，再到“本应该昨天就完成”，所以我们往往急于得出结论，而不是更多地提问。

同时，缺乏充分的提问也带来了负面影响，那就是糟糕的决定。这就是为什么我们要慢下来花些时间去问更多、更好的问题，这一点很重要。这么做的最好结果是，我们将会得到更好的结局。最差的就是，我们能够避免大量的返工。

除了提问得不够多之外，很多人都不会去思考不同的提问方式是如何导致不同结果的。实际上，你应该根据你想要解决的事情，提出合适的问题。在某些情况下，你可能希望扩展自己对事情的看法，而不是仅仅关注事情本身。在另一些情况下，你也许想要挑战基本的假设或确认你的理解，以便对你的结论更有信心。

你可以参考这四类的问题，每类问题都是为了取得不同的结果。

2.1 澄清式问题

澄清式问题能够帮助我们更好地理解已经说过的内容。在很多对话中，人们往往滔滔不绝却一带而过。澄清式问题可以帮助我们发现说话内容背后的真正意图。这些问题能够让我们更加了解彼此，引导我们去解决相关的问题。

• “你能不能告诉我更多内容?” 、
• “为什么你这么说?”，

都是属于这类问题。人们通常都不会问这些问题，因为他们常常会自己做假设，然后自行补充缺少的内容。

2.2 相邻式问题（转换视角）

相邻式问题用于探讨谈话内容中容易被忽略的相关方面。

诸如“这个概念如何适用于不同的语境?"或者“这种技术的相关用途是什么?"等问题都可以算是这一类。

比如，你在美国参加一场关于客户终身价值的讨论，如果你提问“如何将这些见解应用于加拿大?”，那么将会带来一场非常有益的、关于美国和加拿大客户行为差异的探讨。

对眼前任务的专注通常会抑制我们对探索性问题的更多深究，因此提出这类问题可以帮助我们更广泛地了解某些事情。

2.3 漏斗式问题（根本问题）

漏斗式问题有助于更深入地了解。提出这种问题是为了理解答案是如何产生的，如何挑战假设，以及如何理解问题的根源。

比如"这个分析你是怎么做的?"和“为什么不包括这一步?”。

这类问题可以自然地根据某个组织的设计以及它的产品提出来，比如，“对这个户外产品的分析可以应用到某个品牌的草坪家具吗?”大多数咨询团队都会在使用这些问题上做得非常出色。

2.4 拔高式问题（升纬）

拔高式问题会引发广泛层面的思考。太过于沉浸在当前的问题上会使人难以看清问题背后的全貌。因此，你需要问，“后退一步讲，更大的问题是什么?"或者“我们讨论的方向是正确的吗?。

举个例子，通过一个拔高式的问题，一场关于利润率下降、客户满意率下降的讨论可以转换成一个关于公司战略的讨论：“我们不应该单独讨论这些题，我们应该关注更大的趋势是什么?这一切该如何联系起来?"这些问题把我们带到一个更高的层面，我们可以更好地看到单个事件之间的联系。

在今天这个“永远在线"的世界，人们都急于回答。

无处不在的数据访问和瞬息万变的业务需求加速了这种急迫感。

我们必须得慢下来，更好地理解每一个人，从而避免糟糕的决定，同时在这种环境中获得成功。

企业文化必须转变以促进这种行为。

领导者应该鼓励人们基于他们试图实现的目标提出更多的问题，而不是急于获得答案。

为了更好、更准确地做决定，人们需要开始问那些真正重要的问题。

3、谨慎提出这5个问题

提问无疑是提高领导力的有力途径。

正确的问题可以帮助企业领导预测变化，抓住机遇，带领团队向新的方向迈进。

但如果提问十分关键，提问的好可以极大激励员工，提高其积极性；但踢不好也可能演变为对抗或责备，将情绪从正面转向负面。

戴维··科普瑞德：我们生活在一个由问题创造的世界。

科普瑞德是凯斯西储大学教授，也是一名“肯定式探询”理念(Appreciative Inquiry) 的倡导者。

肯定式探询理念认为，对组织来说，提问时关注优势并使用积极语言，远比关注消极面要有效得多。

那么，哪些问题是领导者应极力避免的呢?

在这里给出最普遍的五个例子。这些问题往往会导致事与愿违，最终产生错误的导向。其实，只需稍加调整，同样的问题即可调动大家积极性，而不是让人灰心丧气。

3.1 “问题出在哪儿?”

企业领导们可能会发现自己常问此类问题：

• “哪儿做得不对?
• 什么地方损坏了？
• 我们面临的最大威胁是什么?

很不幸，大概有80%的管理会议都是这么开始的。

然而，如果一个企业的领导人总是围绕着问题和弱点提问，那么整个团队的注意力都会倾向于此，而不是去发掘强项和机遇。

不要总问“出了什么问题"或者揪住问题不放，最好多问积极问题，利用优势并达成目标。
比如：

• 我们哪些方面做得很好?
• 以此为基础我们还能做点什么?
• 理想的结果是什么?
• 我们怎么做才能更接近该目标?

3.2 “这是谁的错?”

在现实中，遇到失败或问题时，通常都会出现诸如此类指责之辞，问这个问题的意图就是寻找替罪羊。

当领导们质疑到底是谁的错时，他们通常都在试图撇清自己的责任来转移指责。其实，可以有更好的提问方式，
比如：

• “我们怎么来通力合作才能加强我们的薄弱环节?"

这样既指出了需要加强的弱势环节和领域，同时也避免了过多的指责。

3.3 “你为什么不这样做呢?"

这个问题看似只是建议，但如果出自领导之口，就切切实实的变成了一种指挥--一种将领导想法强加于他人的方式。

更糟的是，如果事后才问这个问题，潜台词就是"你做的时候为什么不用这种方法?"，于是问题又演变成了批评。

来自AspireCollaborative Services的领导力专家玛丽乔·艾斯玛斯说道，“要不你这么做吧'此类的提问，实际上是一种隐性的管控。"

她认为，如果一个领导已经雇佣到合适的员工，他/她就不应该管控工作完成的具体细节。

最好是让员工自己考虑思路和做法，即使有时候你能帮帮他们，也请这么提问：

• 对此你有什么想法?
• 你有哪些思路?

3.4 “我们不是已经试过了吗?”、“你为什么会觉得这样可行?”、“这个之前不是已经证实不行了吗?”

并不是说领导不应该对员工提出的策略有质疑，尤其是在之前已经做过类似的尝试，但请注意你的语气。

Vistage International 是一个高管领导小组， 其成员费尔·凯斯勒指出，这类问题通常给人一种居高临下甚至是挫伤士气的感觉。

好比说所有情况都已经考虑到了，只因为曾经试过的某种方法不可行，那这种方法就应该永远被打入冷宫。

其实领导者可能没有意识到某些方法在过去效果不佳，也许是因为时机不对或是执行力不好，而不是因为这种思路本身是错误的。

所以领导者最好这样发问，“我们这次仍然这么做，会有什么不同吗？结果将会发生怎样的改变呢?”

3.5 “我们的i Pad在哪儿?"

JumpAssociates的咨询师戴夫帕特内克发现一个现象：通常老板在得知竞争对手推出了一款很火的新产品，感到惊慌失措时会提出这类问题。实际上，领导是在敦促他/她的员工，“你们怎么还没做出这种产品?赶紧行动啊!“可问题是，这种提问只会让员工变成盲从者，他们会认为自己的工作就是应该尽快效仿他人。

与其可能陷入模仿的境地，不如换成这样提问：

• 为什么我们竞争者的这款产品如此成功?
• 它满足了哪些需求?
• 我们如何来利用我们独特的优势更好地满足客户需求?

除了以上这些具体问题，还可以通过其他测试来判断你常问的那些问题是否合适。

通常来讲，领导者应避免“主张式而非探询式"提问， 来自管理咨询公司PeerInsight的提姆欧吉利维说道。““避开那些感觉像父母和孩子的问答， "Vistage的凯斯勒说道。

最后，博客“领导力狂热分子”的博主丹·罗克韦尔补充道，“对于你不想知道答案的问题，还是让它烂在肚子里吧。

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