董事长（股东之一）A：上午十点，来到公司，看到大厅坐满的几十个员工，确毫无生息的感觉，就纳闷了，为什么我每天忙的焦头烂额，他们却没什么激情呢？
项目主管B：刚完成了一个新项目，以为这是公司的一个阶段性的目标，可是开会说这个项目只是为了下一个项目的铺垫，而且可能很快下线。最近开会说公司准备启动新项目，现在每天都不停地开会讨论新的运行模式，有些想法都很难落地执行，有些是IDEA在逻辑上形不成闭环，没有新的衔接方案。
运营主管C：上一个项目我们整个部门全程参与产品宣传策划，设计研发，用户体验，社区运营，我们所付出的也不比其他部门少，但是季度奖金却明显低于风控部门。
员工D： 公司不知道在忙什么呀？ 领导每天接待各种机关，企业，客户，合作方，我也不懂，只知道部门领导每天开会呀，也没传达什么，就是这段时间做这个，过段时间好像又换一个项目在做，不知道这两个项目有什么关联性！
员工E:我们同学在我们这个行业的设计部门，薪水比我高了20%，我设计了三份自以为很有创意的新项目的宣传稿还有图案设计，他们一个月内改了数十次，于是我每天加班修改他们每天的变化设计，结果还是采取了第一稿.....此刻地内心也是崩溃的。
我们从激发善意，员工激励措施角度分析老板和员工互相不满意的状态是如何产生的。
1，马斯洛需求
马斯洛需求理论把人的需求依次从低级到高级分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类。
每个员工的需求点不一样，有需要解决温饱问题的员工，工资，奖金才是他们更看重的。有些员工认为自己的市场方案做的超牛的时候，认同感很重要！
设计部门的E员工，当他自己的这个设计最初没有认可，翻来覆去更改原稿，最终还是采用原稿，他们的尊重感和自我实现远大大降低。
2，双因素理论
分为保健因素和激励因素。保健因素，如基本工资，五险一金，工位等；激励因素，奖金，股权激励，可以是物质上，也可以是精神上的。这些激励措施要随机的，并且是超乎想象。
项目主管B在上个项目中，完成项目无缝的上线和把握整体的风险控制点及预案措施。但是公司在各项激励因素中并未明显体现，老生常谈的股权激励也只停留在word方案文稿里。
3，期望理论
工作绩效和员工本身的需求是强相关的，并且大部分员工通过努力是可以达到的。运营主管C自以为完成上个项目可以再升2个LEVEL，可是只给他发了比上个季度多10%的季度奖金，这个并不是他所期望的。
4，XY理论
XY理论是基于人性的基本假设。
X理论：大部分员工天生是懒惰的，尽可能逃避工作，不愿承担太多责任。
Y理论：大部分员工天生是勤奋的，在执行过程中，总是能自我指导和自我控制。
其实在实际工作中，大部分人其实是介于X---Y理论之间的。所以制定适当的绩效目标，给予适当的压力才有可能高效地完成。如在宣传经费没有增加的情况下，给策划部门关于公众号运营1个月内达到8万的阅读量，如果前的阅读量只有5万，那么通过一些内容运营和其他平台宣传还是可以达到的。如果目前的阅读量只有1万，这个绩效目标就很难实现。
5，公平理论
1）内部公平：工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配，也就是同一组织内部同事所得的薪酬相互比较时具有的公平性。同事间如果付出的时间成本，工作产出相比不相上下，他们的报酬也应该尽量缩小差距。
2）外部公平：同行业的类似岗位标准。同行业的各个岗位的薪水，应该成为一个参考依据。
3）个人公平：员工觉得自己的努力与得到回报成正比。在讨论绩效时，需要和员工沟通。
管理学看似是和工作成效打交道，而工作是由人去做的，所以管理者其实最终面对的都是人。而人都不是十全十美的，管理者面对的都是不完美的人，面对人性中的善与恶，人的优势与劣势，如何能最大程度去发挥人性的善，人的优势，这才是每个管理者所思考的。
正如现代管理学之父彼得·德鲁克说的那样，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。
