腿部三板斧
腿部是基层，招聘、裁人、团建和成果都是在这个层面实现的。这几个方面构成了腿部三板斧的主要模块。
在阿里巴巴做了三年管理的人，如果还没有开除过人，则说明是不称职的。所以，阿里l巴巴的腿部三板斧是有Hire&Fire这个模块的。
Hire是腿部领导者做的事情，Fire也是。阿里巴巴有严格的绩效考核制度，所有员工每季度、每年度都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估——20%，超出期望；70%，符合期望；10%，低于期望。其中10%低于期望的员工没有年终奖，也没有加薪，而且一部分人会因为评估不合格而被开除。这个决定必须由腿部领导者做出。
当然，“271”评估比例不是拍脑袋决定的。在每年年初的时候，规则就已经讲清楚了，比如“批评不隔夜”，在做事过程中下属有问题，当下就要批评他，不能害怕打击到他的积极性，这是对他负责任。除了批评，在下属没有犯错的情况下，也要及时给出反馈意见，比如哪些地方可以做得更好。
再比如“对事不对人”也是重要的规则之一，所有的批评、指正、表扬都是针对事情而非人的。这一点在有些时候十分重要，是一个有责任心的腿部领导者必须注意的事情。
“271”还是比较清晰的规则。在阿里巴巴有两种人是明确要被Fire的：一种人是“小白兔”，就是价值观很好、业绩不好的员工。这种人要先给机会，但是给了机会依然无法改变就要被Fire；另一种人是“野狗”，就是价值观不好、业绩好的员工。这种人必须被Fire。后来把“271”改成了“361”，就是提高了优秀员工的考核比例。
人招进来，就要开展团队建设工作（Team Building）。团队建设不只是吃喝玩乐，最重要的是围绕业务在实战中锻炼团队，“人事合一”集中体现在这个模块上。有的公司会说：“为了培养人才，我们可以牺牲一些利润和业绩”。这样做很有问题，对团队建设没有任何好处，因为实战才能真正锻炼人才，锻炼团队。事实上，所谓人才就是那些经得起真正的业务、真正的战斗考验的人。人才是剩下来的，打胜仗是最好的团建。
既然要通过业务实战来进行团队建设，那么就要有一个推动业务的动作。比如一家公司当年业绩增长了100%，觉得冲了一年，要休息一下，决定明年在这个基础上再增长10%就可以了。这样设定目标好不好？很显然不好，因为没有了推动业务的动作。那么如何才算推动呢？在推动的背后要思考的一个问题是“如何占领下一个制高点”。
设定一个更高的目标对于团队建设更有效。疲惫可以通过很多软性方式来缓解和解决，但是动了业务的目标定位，就动了根，动了业务基础，团队核心能力的锻炼和造就就不扎实，甚至不可靠。
