【目标】

day1

机器人如果真的让公司提高了收益，你们每天有多生产或卖出去一个产品吗？机器人如果降低了人力成本，你们有因为机器人而裁员吗？机器人如果让库存减少了，你们有多运一些产品出去吗？”

生产力是把一个公司带向目标的行动。使公司接近目标的行动就是有生产力的行动，不能让公司接近目标的行动则没有生产力。这可以说是一个常识。

要不断运用简单的逻辑思考，寻找组织中行为与结果之间的因果关系。

如果你与世界上其他人一样，毫不犹豫地接受了你认为理所应当的事情，那就说明，你没有进行真正的思考。

无论是什么类型的公司，目标只有一个。

思考我们的第一个问题：什么是企业的目标呢？就用我们最直觉和最常识的想法来思考。

我觉得，企业的目标就是提质增效，以尽可能少的成本获得更多的收益，保障现有规模的同时，还可以不断扩大规模，越做越大。

欣赏式讨论4D循环

day2

今天边看边跟着罗哥思考，工厂的目标不可能是获取原材料（采购部目标），也不可能是雇佣员工，提高产品质量（罗哥的思考建立工厂目标不会是生产产品，激发自己突然想到了影响力，会不会建立工厂本就是想借助工厂提升品牌影响力，从而推广自己产品，以得到更大收益呢？）

低成本，高效率？这是昨天自己的思考，技术？工作中也有并没有技术特长的部门呀？销售？所有的一切都与我想法不谋而合，就是为了达到赚钱目的？

1.成本效益、雇佣人才、效率、质量、技术、销售、市场占有率，以及其他的项目，比如沟通和客户满意度等，都是达到目标的根本要素。

2.衡量指标：净利润（收入减去之处），投资回报率（利润和投资回报相比较），现金流

基层生产线员工和领导的价值观不同，但是之间有什么逻辑关系呢？找到生产线的价值观与总公司的价值观之间的逻辑关系。

3.新的三个衡量目标的指标：

有效产出：整个系统通过销售而获得金钱的速度。

库存：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是打算卖出去的东西。

营运费用：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。

Q:经由直接劳动力而产生的产品附加值（包括工资等）应该属于库存吗？

最好不要把附加值（工资）放在库存中，否则，这样就会混淆到底花掉的钱是投资，还是花费。

三个概念，有效产出？库存？营运费用？怎样能用这套指标找到工厂的运作规则呢？

这三个概念自己真的理解吗？如果用自己开微店打比方，目的是增加日常收入。库存就是自己花了多少钱采购想卖掉的面膜，营运费用就是自己花了多少钱去开店，去经营微店，包括花在推广的时间和金钱，有效产出就是收支的效率，在多少时间内赚了多少？

如果用学习打比方，目的是为了获取某些技能知识，获取智慧，提升自己能力，拓展自己眼界，也许能帮助自己增加第二收入。库存就是自己买了多少学习资料，学习课程让自己学习；营运费用就是自己花了多少钱去做，去学习，去行动？有效产出就是学习了之后我究竟有多少知识会运用在实际生活中，又是在学习多久后才能熟练运用呢？我对实现目标究竟有何时间安排呢？

day3

1.机器人是否真的让公司提高了收益？

2.机器人是否降低了工厂的人力成本？

3.机器人有没有减少了工厂的库存

收益对应有效产出（是否增加），人力成本对应营运费用（是否下降），而库存则对应钟纳的库存（是否下降）。综上所述，钟纳的目标表达式是：增加有效产出，同时降低营运成本和库存。

有效产出、库存和营运费用这三个衡量标准都包含了‘金钱’两个字。有效产出是工厂收进来的钱，库存是目前积压在系统中的资金，营运费用是为了提高有效产出，而必须花出去的钱

思考我自己学习情况，有效产出是学以致用的地方，哪些自己去实践了；库存是自己哪些买了的课程，书还没有去学，积压堆着；而运营费用是自己买课买资料花去的费用

“工厂卖出的不是员工的工作时间，工厂‘买下’员工的时间，却不能将其卖给客户，所以劳动附加费应该归为营运费用，而不是库存。”史黛西说。

比如机器的折旧算在营运费用中，而机器中仍保留的价值应属于库存，也就是说，任何花掉的钱都属于营运费用，任何可以借销售而回收的投资都算库存；废料中能够卖给废料处理商的部分属于库存，要扔掉的部分属于营运费用；至于知识，如果是有关新的生产流程，帮助将库存转化为有效产出的知识，则属于营运费用，如果是可以贩卖的知识或专利，则属于库存；甚至于董事长格兰毕的司机，虽然他不参与生产，但他帮助格兰毕节省了开车的时间，使格兰毕有更多的时间进行思考或者跟客户打交道，因此他也属于营运费用。”

1.目标：增加有效产出，同时降低营运成本和库存。

2.有效产出是工厂收进来的钱，库存是目前积压在系统中的资金，营运费用是为了提高有效产出，必须花出去的钱。

3.有效产出、库存和营运费用这三个衡量指标都包含了“金钱”两个字。

每时每刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。

如果一个工厂越接近平衡的目标，那么工厂就越接近破产的边缘。当工厂在竭力地根据市场需求来调节产能时，有效产出就会下降，而库存会急剧上升，运营费用也会随之上升。

4.依存关系：在工厂的运作中，一个工序或一串工序必须完成后，另一个工序才能开始，即后面的工序依赖前一个工序。

5.经营一个工厂，大部分的关键要素都是无法预估的，这就是统计波动。

我们可以先拿生活中的事件进行类比（依存关系和统计波动），再进一步放到工厂

就好比现在我做氨氮和COD比对，在得到数据之前，只有前一个程序进行完了，下一个程序步骤才能正常进行，但是对于平时数据出现异常的情况，分析仪自身异常的原因，并不是我们能够掌控的，也许会出现以前没有出现过的情况。

day4

1.在任何流程中，都存在依存关系。

远足也是一系列依存关系和统计波动的结合。

实际情况不是速度的相互抵消，而是“慢”的累积。

2.当队伍前面累积了比平均速度慢的波动后，队伍的最后一个人的速度也会变慢，队伍拉长了，库存增加了，整个系统的有效产出下降了。这时，营运费用也可能增加。

3在一个系统中，最慢的工序决定着有效产出的多寡。

调整队伍的顺序，减轻了走得最慢的贺比的负担，每个人分担一点，最终顺利地抵达了目的地。

这说明了什么？不应该让最厉害的最突出的个人保持最佳的而应该让短板变长，提高产出。

day5

1.在工厂里不能单独考虑每个部门，试着发挥它们最大的效率，而应该让生产线后段的产能高于开头的产能，这样才能让整个系统发挥最大的作用。

2.产能等于或少于市场需求的资源就是瓶颈资源，大于需求的资源则为非瓶颈资源。

3.平衡流量，而不是产能。

4.工厂必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。

5.每一次瓶颈完成一个零件，就意味着完成了一件产品。

6.工厂的产能等于瓶颈的产能。

7.瓶颈的成本应该是整个生产系统的总营运费除以瓶颈的生产时数（瓶颈成本=总营运成本／瓶颈生产时数）。

围绕的都是瓶颈这一核心，这是否也可以应用到我们的工作和学习上呢？

回想我的瓶颈期，就是没有学习的花在娱乐上的时间，总共花费OH卡成本2880/168（一周）≈17

天啦，我瓶颈成本好多