第四章 企业组织管理
企业组织管理概述
组织：根据一定目的建立，包含不同职位，每个职位具有相应的职责的 动态 复杂系统。
企业组织
由为了实现共同的目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种 动态 复杂系统。
企业组织的 基本职能：
- 保证 企业功能 的实现；
- 保证企业活动的 协调性 和提高企业的 效率；
- 维护企业的 稳定性 和 适应性。
企业组织管理
为了有效配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和秩序构造的 责权安排 和 人事安排。
企业组织管理的 内容：
- 组织设计：根据组织目标设计和建立一套组织机构的职位系统；
- 组织运作：使设计好的组织运行起来；
- 组织调整：根据实际情况调整。
明确组织目标 是组织工作的第一步。
企业组织结构的形式
直线制结构
直线制结构是 最早、最简单 的一种组织形式。
优点：命令系统单一直接传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活；组织结构简单，管理费用较低。
缺点：要求 管理者 要通晓多种专业知识；组织的层级较多，不利于 信息 由下向上传递。
适合：规模较小、任务单一、人员较少的组织。
职能制结构
优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，摆脱琐碎的经济分析工作。
缺点：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
适合：生产技术复杂，各项管理需要有专门知识的企业组织。
直线职能结构
优点：统一指挥、分工专业化。
缺点：职能部门之间横线联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差。
适合：普遍适用。
事业部制结构
组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算、自负盈亏。
优点：适应性和稳定性强。
缺点：资源重复配置，事业部之间协作较差。
适合：面临 市场环境 复杂多变，所处 地理位置 分散的大型企业、巨型企业。
矩阵型结构
一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。
优点：灵活性和适应性强，利于开发 新技术，激发创造性。
缺点：组织结构的稳定性较差、双重职权关系容易引起 冲突、机构臃肿。
适合：科研、设计、规划项目等 创新型较强 的工作。
控股型结构
一家企业对其他企业 不进行直接 的管理和控制，而是代之以 持股控制。
特点：被持股单位仍保留具体业务的 自主经营权 和 独立的法人地位。
网络时代企业组织的创新
传统的金字塔式的层级结构
工业经济时代最成熟、最有影响 的组织结构。
存在的 弊端：
- 对外部环境反应迟钝、调整缓慢；
- 减缓信息的流动速度，造成信息失真；
- 组织内部难以协调，不利于创新。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次 与 管理幅度 呈 反比。
网络时代企业组织的创新形式（简答）
组织结构扁平化
减少管理层次 而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔形式向圆筒形转化。
组织结构扁平化 优点：
- 管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的速度加快；
- 管理层次减少、管理跨度的增加，使管理层次之间的矛盾减少；
- 绝对权威的减少，可以使各部门之间关系融洽，便于合作；
组织结构扁平化 实现条件：
- 现代信息技术巨大进步；
- 组织成员的独立工作能力大幅提高。
组织结构柔性化
组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些 临时性的、以任务为导向的 团队式组织。
典型 组织形式：临时团队。
柔性化的 表现：
- 集权和分权统一；
- 稳定性和变革型的统一。
企业组织虚拟化
对传统组织进行改革，利用外包、战略联盟等手段进行核心能力改造。
具体形式：
- 外包：制造业企业在生产环节采用；
- 战略联盟：由两个或两个以上的企业共同拥有市场，共同适用资源；
- 合资企业：对技术保密和成本节约的考虑而不愿意将一些业务外包；
- 特许经营：零售业、宾馆业等服务行业主要应用的企业组织形式；
- 虚拟销售网络：总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业。
企业组织网络化
由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来共同完成追求的目标。
优点：
- 促进了 分工和专业化 的发展；
- 可以实现 核心竞争力 的连接；
- 降低了 交易成本；
- 有助于 优化资源配置；
基本类型：
- 内部网络：减少层级，信息快捷流动；
- 垂直网络：原材料供应商、零部件供应商、生厂商、经销商等上下游企业之间形成的交换不仅进行产品和资金的交换，还进行技术信息其他要素交换，提高了效率降低了成本；
- 市场间网络：管理上相互参与，资源上相互共享。大型制造企业、金融企业、综合商社之间股权上相互关联、管理上相互参与；
- 机会网络：将众多的生产者和消费者联系起来。
企业组织再造
企业再造理论产生的背景
-
3C理论：
- 顾客 - Customer；
- 竞争 - Competition；
- 变化 - Change；
-
流程再造：Business Process Reengineering，BPR：
- 提出者：哈默 和 钱皮；
企业再造的含义及特点
企业再造：为了衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新考虑、彻底改造业务流程。
企业再造的 特点：
- 以 顾客 为中心是企业再造的出发点；
- 企业再造的核心对企业的 业务流程 进行再设计；
- 企业再造是一次彻底的 变革；
- 企业通过企业再造可取得 显著进步；
- 企业再造实施 人本管理 ；
- 企业再造实施 信息技术 的应用；
- 从根本上重新 思考 已经形成的基本理念；
- 企业再造实质上是 管理和组织的创新；
企业再造的实施步骤（简答）
- 构建企业再造的 团队；
- 对现有流程进行全面的分析，首先识别业务流程，然后对 业务流程进行分析和诊断；
- 企业 业务流程再造（BPR），这是企业再造的核心；
- 组织 实施 与持续 改善。
企业再造的基础工作（简答）
- 建立有效的组织 保障；
- 建立流程管理信息 系统；
- 重塑企业 文化；
- 培养复合型 人才。
学习型组织
学习型组织的含义和特征
在共同愿景之下，通过培养弥漫于整个组织的 学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、符合人性的、具有持续学习能力的组织。
学习型组织的 实质：组织和管理的创新。
学习型组织的 特征：（简答）
- 组织成员拥有一个共同的愿景：组织所有成员的 共同梦想；
- 组织是由多个创造性个体组成的 团队；
- 善于不断 学习；
- 自主管理；
- 领导者 的新角色；
- 建立 知识联盟。
建立学习型组织的意义（简答）
- 学习型组织可以有效地 获取知识资本；
- 学习型组织是适应激烈的竞争环境的 前提；
- 组织学习 是企业生存与发展的前提和基础。
学习型组织的构建（简答）
彼得·圣吉 提出了构建学习型组织的方法 - 五项修炼：
- 自我超越：学习型组织的 精神基础；
- 改善心智模式：随着外部环境的变化适时调整、革新企业组织内部的习惯做法；
- 建立共同愿景：包括共同目标、价值观、使命；
- 团队学习：学习型组织最基本的 学习形式；
- 系统思考：五项修炼的 核心。
