我接触到的不少管理者对于培训都有一些困惑，一旦他们觉得员工需要提高某项能力的时候，就会请培训师来给大家讲课，但效果往往达不到期待。所以他们会尝试找更好的培训师，更先进的培训课程，或者更新的培训方式。但其实他们是在错误的地方找答案。

我多说一句，如果你不熟悉这个行业，可能不知道，现在的培训手段非常丰富，早就不是一个老师站在台上讲几个小时那么简单了。现在有各种辅助工具和技术，比如：沙盘演练、戏剧、引导、教练，等等。应该说，很多培训机构，还有意识到要搞培训的管理者，真的是下功夫了。但结果仍然差强人意。

我是一名高管教练，我永远先帮助管理者从自己身上找到问题。这次也不例外，培训只是工具和手段，能不能达到效果，其实在于用的人，就是管理者本身。今天我想和你聊聊，从管理者的角度出发，有哪些误区导致了培训没有发挥出效果，应该如何改进。

1.你真的想要提升个人能力么

曾经有个公司的CEO就找过我，说想请我去给他们的高管做培训。我问他：“为什么要培训？”他就说：“他们都不懂管理，你去提升一下他们的管理能力。”我就继续问他：“听起来他们的管理遇到了问题，那具体是什么问题呢？”

CEO就给我详细举例子，比如有些人个人能力很强，但是对团队强管理，搞得团队没了积极性；再比如有些高管之间不对付，工作上不配合，等等。

我问他：“你到底是想提升他们的能力，还是想解决这些问题呢？”CEO反问我：“有区别么？”我说：“当然有，如果这些问题解决了，你还会想提升他们的能力么？”CEO想了想说：“解决问题当然最重要。”

我之所以要给你介绍这个案例，是因为这个CEO的思考逻辑非常典型。第一，我有问题要解决，我觉得这是个人能力的问题，所以我要提升他们的能力；第二，培训能提高个人能力，所以我要搞培训。

还记得我们这门课一直讲的“分离”么？在培训这件事上，你就需要把“手段”和“目标”分离开。大部分管理者搞培训的目的，并不是真的想提高团队成员的个人素养，而是因为遇到了问题。换句话说，解决问题是目标，培训是手段。

明确目标后，你就会发现用培训提升能力，以达成目标，这个逻辑有三个致命的问题。

首先，想提高团队的能力没问题，但我们真正需要的是什么能力呢？其实商业世界里，真正需要的能力就是解决实际问题的能力。我们受学校的影响太大，很多人不断地去学习管理能力、执行能力、领导力。但是，如果它不能真正落地，解决碰到的问题，如果不能提升绩效，那么就根本不算能力，没有实际的价值。

拿这个CEO来举例子，对于他的高管来说，不存在一个大而化之的叫做“管理能力”的东西，他们需要解决的是在具体场景中，怎么激发某一个员工的积极性，怎么处理和某一个同事的冲突，等等。

其次，培训师真的能够帮到我们达成目标，解决实际问题吗？答案是否定的。因为培训师自己都不会，如何培训你呢？这倒不是说老师的水平不行，而是如果我们以解决问题为目标，那答案本身就不在老师手里。

在上学的时候，我们总认为有人掌握正确答案，但真实世界不是这样，很多时候没有正确答案，只有最适合的答案。而且那个答案没有人能给到你，是你自己找到的。因为每个人的知识结构，看事情的角度，个性风格都不同，所以解决方案常常是因人而异，因情况而异。

你知道作为高管教练，我时常警醒自己的一句话是什么？“我永远都不会比客户更了解他的团队和他的行业，我只有观点，但没有答案。”在之前KPI那一讲里我也强调过，答案永远在一线，一线才拥有解决问题需要的全部信息，我的价值是帮助他更高效地找到那个最适合的答案。

第三，我们来一起思考一下：能力到底是如何提升的呢？能力的提升本质上就是个人的成长，是一个循环，是我们在实际解决问题的过程当中收到反馈，不断去调整的过程，就和升级打怪一样，每打一个怪物你都会增加一些经验值，你打的怪物越多，经验值越多，你的能力就越厉害，就能打更大的怪物。在现实生活中也是一样，你想提升能力，那就要靠真刀真枪解决实际问题，而不是去学如何解决问题。

传统的培训也许能够教会我们一些解决问题大的框架和原则，但是它无法解决如何应用理论打败现实生活中怪兽的这最关键的一步，也无法代替打怪兽这个过程来提升能力。

说回这个案例。我跟CEO也讲了这些道理，但是CEO跟我说，我觉得找人培训一下他们的领导力还是有用的，总比不讲强对吗？我哭笑不得。

我对CEO说：“这特别像你需要团队学会游泳，但是他们现在到水里面浮不起来，你就说教他们更多的知识和理论，至少没有坏处，可他们回到水里还是浮不起来。这种培训是浪费你们宝贵的时间和金钱，只是给你心理安慰的保健品。”

这个CEO的心态非常地典型，其实如果紧盯目标，就会发现有时候绕远了。不谈提升能力，而是直接解决问题打怪兽，岂不更好？

2.如何改进培训

怎么做呢？首先，我给你贡献三条原则，目的就是克服掉传统培训的缺点，帮助你解决问题打怪兽，最终也提升能力：

你需要一名教练，或者叫引导者，这个人可以是你自己。他的职责是像火把一样，照亮对的方向，帮助看清问题找到出路，这个人一定要非常有洞察力，否则会引导团队走错路；

一定要真枪实弹解决真问题，而不是纸上谈兵，如果条件允许，一定要回到问题发生的现场；

一定要让团队自己做主，让问题的解决方案从他们中间涌现出来。

具体怎么做？我讲一个案例。

多年以前，我在一家世界500强企业负责隐形眼镜零售业务。当时有个爆款产品，我们姑且叫它A。在它之后，公司又推出了另一个产品，我们称为B。结果B产品推出后，发现整体销量并没有变得更好。

这不对啊。产品序列更完整了，为什么市场没有被扩展呢？总公司的第一个反应是销售能力有问题，需要培训，我见了一些销售培训的机构，但都不满意，因为他们的方案和解决实际问题当中缺乏必然的联系，于是我决定自己来做这次培训，其实应该说我决定自己来带领大家找到答案。

我召集了三十几家店的店长，把他们每5~6人分成一组，先简单介绍了新品的特点，同步了现在的问题，然后进入了解决问题的环节。

第一步，我让大家讨论如何推销新品，然后每组上来做汇报。

第一个组说：“我们发现最有效的方法就是把产品B推荐给买过产品A的老客户。”其他的人都点头认同。我听到这儿就明白了，这就是业绩没有提升的真正原因。于是我继续引导大家：大家普遍都在这么做，可是显然对于业绩的帮助并不大，你们觉得问题可能在哪里呢？

大家开始交头接耳，我相信他们从来没有从这个角度考虑过自己的销售方式。过了几分钟，一个店长站起来说：“这么做是有问题的，因为我们只是把左手赚的钱挪到了右手。”我说非常好，还有别的答案吗？另一个店长站起来，说：“还有一个问题，因为产品A和B规格不同，所以我们推荐之后，老客户可能会不满意，我就收到过投诉，客人以为是质量问题。”然后下面就有别的人在说：“对对，我们也遇到过，老客户回来退货，说用了新品不舒服。”

你看，这个时候，他们自己找到了问题。原来他们最主要的推销策略，不但没有创造新的价值，而且还伤害了老客户，那整体营收当然不会有改观。

接下来我继续让他们分组讨论，该如何去吸引那些没有买过A产品的新用户。请你相信我，前线的销售比管理者更懂客户，他们的想法一定是你想不到的。果然，到了轮流上台分享的阶段，每一组都贡献了新招数，而且非常开脑洞。

甚至这个过程还促进了组与组的良性竞争。有些人为了表现自己，就使劲去想，结果很多平时根本想不到的招数，也被挖了出来。

千万不要觉得作为管理者，这个时候我可以闲下来喝茶。我会走到每一组当中去，确保那些安静的人也有表达的机会。甚至我还会帮他们整理表达，然后抛出话题去引导讨论。在这次培训过后，我们一共推出了不下十种新颖的销售方法。而且所有方法，都不是我想出来的，而是他们自己提出来的。一个月之后，整体销量明显上升了。

总结一下这个案例，我觉得有三件具体的事，你可以用来改进培训。

一定要分组，每组在4~7个人之间，而且尽量把能力好和不好的平均一下，因为这样能够让每个人都参与讨论。

要通过提问帮助他们看到自己对于问题的贡献是什么。这一步对于团队有热情和动力去寻求改变至关重要。

为了让培训有结果，一定要落实到具体的行动计划上。

好，我给你贡献了三个原则，以及三个方法，希望能对你有帮助。其实你可以看到，这么做下来，这已经不是传统意义上的培训了。它的本质，是管理者把自己变成引导者，激发大家自己寻找解决方案。

甚至你会发现，这么做不仅问题解决了，团队成员的能力也得到了提升。换句话，如果你记不住这三个原则和三个方法，那就记住下面这句话：把提升能力作为目标，能力反而提升不了，把解决问题当作目标，能力自然也就提升了。祝愿你在打怪兽的路上越走越远！