《整合》
关于作者
巴里·瓦克斯曼：毕业于俄亥俄州立大学，获得哲学学士学位，现任R/GA公司执行副总裁兼首席发展官，在15年里，帮助R/GA建立了愿景并且就数字化战略向几十家世界500强公司提供了咨询。
克里斯·斯图兹曼：毕业于杜克大学福库商学院，获得工商管理硕士学位。现任R/GA业务转型实践常务董事，帮助公司利用技术创造新的产品、服务、商业模式以及组织能力，从而实现面向数字化时代的业务转型。
关于本书
一本书讲透互联网时代企业转型的方法论。作者通过研究世界一流公司——谷歌、苹果、亚马逊、奈飞等成功的秘密，总结出了互联网时代所有公司都不可不知的商业模式设计方法——功能整合，并提出了7个实现法则。
核心观点
公司需要把最核心的产品群用功能整合的办法融为一体，成为围绕一个有清晰品牌目标的产品群，从而让品牌能够长盛不衰，在用户中形成持续的关注度。
一、实用即相关
用一个最实用、简单的功能先最大可能地获取用户，在拥有了大用户量的基础上再思考第二代产品。
【案例】亚马逊
亚马逊主打“每个人都可以找到所有想在线购买的商品”。当人们在亚马逊挑书成了习惯，亚马逊顺势推出了kindle，让用户可以用kindle随时随地阅读电子书。
Tips：“找书”这个很实用的功能也就成了亚马逊做产品的功能整合点。
二、场景为王
传统强制植入的广告营销模式已经过时了，对用户使用产品是一种“打扰”。
在社交媒体和移动设备出现之后，人们更依赖新交互场景下的广告和互动。
每一个公司营销部门负责人都必须从打扰大师变成场景大师，充分利用好信息、社交、支付等场景入口，发明新的传播方式。
【案例】福特汽车
互联网时代，租车、打车都更方便了，很多五百强的汽车公司都发现汽车销量逐年下滑，很多年轻人不买车。这让很多汽车公司非常焦虑，甚至出来抵制uber这样的打车软件。
福特公司找到了一个办法：投资了一家租车公司zipcar，给zipcar提供1000辆福特汽车出租。Zipcar这家公司数据很漂亮，在当时有76万会员。福特汽车的销量猛增，很快Zipcar也被另一家公司高额收购，福特公司获得了巨额的回报。
三、用协同效应抓住用户
让自己的产品能够彼此协同，相互依存，互相助推。
巴菲特有个著名的概念，叫经济护城河，任何一家公司有了这样的护城河，就对品牌有了定价权，竞争对手就始终攻不破。
【案例】苹果公司
苹果最早是做个人电脑的公司，但在上个世纪末，苹果的市场份额已经下降到了3%。乔布斯复出后，创造了一个闭环的产品生态。苹果公司在2001年推出了iTunes、iDVD等一系列免费的应用程序，为了配合iTunes的音乐功能，又推出了iPod。因为iPod使用了iTunes的程序，可以从电脑上下载音乐传到iPod里面，用户就慢慢养成了共用一个生态系统的习惯，当苹果再推出iPhone手机的时候，用户为了方便，又买了手机。只要有一个苹果ID，PC、iPad和iPhone里面的数据是可以在iCloud云端相互传导的。
四、重新构想价值创造
建立一种颠覆思维，通过不断颠覆和重新定义产品，找到新的产品方向。
大部分的创业者或者企业高管，往往都是这个行业的专家，对市场行情和用户习惯自以为了如指掌，这反倒成为一种困扰。他们嘴上说转型，但是困在自己的经验里走不出来，什么决策都不敢做。
作者给出三个思考路径开启颠覆式思维：从产品的角度，从品牌的角度，从商业价值的角度。
路径1：把产品重新构想为服务
不从增加销售额的角度思考，而是从让用户更方便的角度来寻找转型路径。
【案例】乐购的服务型APP
全球第二大零售公司乐购把企业APP定位成为服务。比如很多年纪大的人，买了很重的东西，带回家不方便。他们就可以在超市里用乐购的APP扫描条形码下单，这个货物就会被送到他的家去。如果有人喜欢逛超市的感觉，或者想见到真实的商品，亲手挑一挑，也可以在乐购的网站上找到要买的商品，等这个人到了超市之后，APP会导引他到商品的位置，能省去很多不便。
路径2：从增值价值的角度重新构想品牌
站在为企业节省成本的角度，经常能激发灵感。
【案例】前进保险如何做到与客户双赢
前进保险公司给每个司机的仪表盘下面装一个叫Snapshot的硬件，只要用户不停地更新数据，他们承诺到一定时间之后会降保费。前进保险不仅获得了用户随时随地发来的数据，还可以对驾驶习惯不好的客户随时提醒，降低了事故发生的机率。用户也几乎没有花任何成本就得到了便宜。
路径3：重新构想企业的未来。
很多时候，创业者停滞不前不是不愿意转型，而是思路没打开。乔布斯构想mac book的时候说，假如能把电脑做得像书一样薄就好了。乐购的CEO也很有先见之明，他的构想就是把乐购转型成为：网上订购，实体取货的公司，很快就实现了乐购的功能转型。
换个思路，跨界去思考企业的未来，往往思路就打开了。
五、重新设计价值传递
每个企业都应该有一个最核心的品牌目标，当这个目标确立了之后，所有的战略设计和产品设计都不能偏离这个轨道，必须通过产品设计和用户体验反映出来。最好不要有功能叠加，越简单清晰越好。
因为：单一的产品功能和品牌目标更有利于传播，用户也最容易理解到产品的本质。而且，如果是小型创业公司，对手往往不容易发现你对他的威胁。很多颠覆式创新，往往不是出现在竞争领域，而是跨界领域。
【案例】苹果公司
苹果是一家做个人电脑的公司，诺基亚、摩托罗拉这些手机公司都把苹果当做IBM的竞争对手。直到苹果忽然推出了iPhone，他们才醒悟过来，但为时已晚。
六、重新定向价值获取
该如何营造产品的功能生态呢？办法就是以数据为导向，围绕着数据采用新技术，研发新的产品。
【案例】Nike+
1、先做减法，集中精力获取数据。
Nike+的第一代只有iPod和网站，Nike把全部注意力都放在了用户实时更新自己的跑步数据上面。在Nike+iPod成功之后，Nike在网站上把iTunes的播放列表删除了，因为这对于Nike来说是无效工具。在北京奥运会期间，因为当时很多中国人都不用iPod，Nike在奥运会之前开发了第二代产品，Nike+Sportband，作为新的入口，把音乐部分全部关掉了。
2、当核心用户基本稳定了之后，再做加法，扩大新的用户群，做新的产品迭代。
针对买不起iPhone的用户，Nike推出了Nike+FuelBand，一种便宜的手环。而且不参与运动健身的上班族也可以使用手环记录数据。
七、把功能整合当做最重要的事情
功能整合是一条漫漫长路，布满荆棘，Nike用了7年时间才开发出第一代，前进保险也用了将近10年才研发出来Snapshot。如此漫长，很多公司掉进了各种大坑。
比如做着做着就把用户数据卖出去了，或者变成付费共享数据的平台，不再专心做迭代。
还有的公司，因为公司内部部门之间的利益冲突，把功能整合的产品部门解散。
还有的公司野心太大，走向了另一个极端。他们想把公司整体做转型，关掉了大部分部门，专心地弄新产品。因为试错周期太长，导致严重亏损，甚至倒闭。
企业领导者应该用种种子的办法，为功能整合部门单独建立一个支撑部门和一个预算部门，确保生态系统的发展始终在最重要的战略位置。
金句：
1.几乎所有公司在最初涉足数字化时都会创建一个有关品牌的产生和服务相关信息的网站。如今，网络上的信息场景更多体现在了在线搜索方面，这使得谷歌从一个默默无闻的品牌一跃成为世界上最有价值的媒体品牌。谷歌每天需要处理数十亿条搜索信息，他在以更适于信息场景的方式而不是以打扰用户的方式销售定向广告。
2.将产品重新构想为服务，需要你全面地考虑用户体验。从整体性和完整性上来说，功能整合需要将”完整性"作为其根本。现在，用户期望从他们所接触地品牌中获得清晰度和一致性。每当他们从一个品牌中获得良好的数字体验时，就会提高他们对所有交互的其他品牌的期望。
3.就像阳光和水一样，技术和数据是相互依存的，它们共同促进生态系统的成长。数字世界和现实世界的融合，只能通过对功能整合生态系统的适当管理才能实现。
4.互联网和功能整合为当今企业带来了另外一些同样深刻的变化和选择，人们很容易在短期内忽视对现状的威胁并坚持自己的核心竞争力，即使这些核心竞争力产品逐渐被取代或产品化。随着越来越多的公司开始从功能整合中获益，也就越来越难以区分这些公司到底在从事哪个行业。
5.为了有助于通过实用性、多重场景和协同效应来创造价值，增加到其生态系统中的新的部分或功能，都必须以体现品牌目标的方式传递价值。
写想法 复制 分享
