你的上级会主动给你提供反馈吗？
在今天的一开始我想先分享一个我自己亲身经历的案例。有一次在我辅导的企业中，我去协助CEO跟一个即将离职的高管做面谈，因为CEO非常的诧异，他认为高管一直做得非常好，而他们的合作也非常的紧密，为什么这个人要离职呢？在我跟这位高管一对一的会谈中，他告诉我他在这家公司完全没有成就感，因为做了很多事情，但是从来没有得到正面的反馈。比如他经常把自己的工作规划，还有工作报告发到公司的群里，可是公司的CEO和其他创始人都从来没有发表过任何的意见，这让他感觉非常的受挫。
当我把信息转达给CEO的时候，CEO也同样的非常诧异，他说按他的思路，只要没有表示反对，那不就是表示同意并且继续做下去吗？可是对于这位高管来说，他认为没有反馈就表示不认同，至少表示不关心，但他又不好意思当面去跟CEO或者创始人去讨论，结果导致误解就一直被埋了下来。等到我们真的去面对这个问题讨论的时候，已经来不及了。
那么在这里我想邀请你先思考几个问题：
你作为一个领导者，会主动给下属提供反馈吗？
假如有那是多久一次？
通常你反馈的是什么内容？
同样的，你的上级会主动给你提供反馈吗？
多久一次？
是关于什么内容？
我相信听完这个故事以及做完这些思考之后，对于接受反馈和给予反馈这个事情，你一定会有了自己非常深刻的认识。
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高质量的反馈带来高质量的绩效
我们现在每个企业都处在所谓的VUCA时代，也就是我们身边的环境变化越来越快，越来越剧烈，越来越不可预测。而且我们越来越多的工作都是在进入一些新的领域、新的行业，这时候我们通常对于企业的目标和愿景是容易达成共识的，但是对于如何实现目标实现愿景，所有人都只能摸着石头过河，我们只能通过快速的反馈和快速调整，来让团队更快的接近目标，少走弯路。另外一方面，企业的员工其实也非常需要一个及时的反馈，好让他们能够及时的知道自己做的事情跟上级要求是否是一致的。
但是在我们现在实际的工作环境中，通常企业的习惯是每隔半年甚至一年才会对员工做一个反馈，而这个时候通常也是我们对员工做出绩效考核的时候，给到员工的反馈更像是一个宣判，告诉你合格还是不合格，能不能晋升加薪，还是原地踏步。这时候员工即使知道了结果，也已经没有办法去改进了，于是反馈就变成了一种“惊吓”，让员工感觉到异常的愤怒而无法接受。很多时候员工就在绩效考核之后，带着这种不好的情绪离开了公司。
我相信很多领导者并不是不懂得需要给员工尽快作出反馈，但是在很多企业中我们还是有一种惯性，更习惯于用绩效考核来代替反馈。在这种模式下，可能更关心的是层层分解目标之后的结果，而没有意识到团队成长其实才是最重要的。还有一些领导者是心有余而力不足，也很希望能够给团队做出更多及时的积极的反馈，可平时总是忙于各种日常事务，并没有给反馈留出足够的时间。
做反馈的事情并不容易，需要了解你的下属的优点和弱点，需要关注他在工作中的一些表现和一些具体的事情，然后确保自己的反馈是具体的可执行的，并且是给下属留出了充足的机会来进行补救的——这些事情都需要有充足的时间进行准备。假如你没有把对下属的指导和反馈作为你的关键要务，很可能即使你去做出反馈，也只能是流于形式了。
还有一类领导者是担心这种反馈会与员工产生冲突，这时候你需要面对的不是员工，而是你自己的内心：你是否相信更及时的反馈，其实是能够更好地帮助员工，我们给予员工反馈的目标，不是让每个人都能去升职或者加薪，而是每个人都有机会能更好的去充分展现他们的潜能。你是希望一个员工有机会能做得更好呢？还是想在年终总结的时候，把他淘汰掉呢？
在这里每一位领导者都应该要尝试着去转换一下自己的身份。现在很多企业里都会推行所谓的导师制，但是其实更多企业需要引入的是教练制。Coach教练跟Mentor导师有什么区别呢？导师通常是一些有经验的人，他更多的是希望在你身上能够去复制他自己的成功。而教练是启发你去找到适合你自己的目标和实现的路径，并在关键时刻提供相应的支持。所以导师会更多的提供的是建议，他更关注的是你有没有采纳他的建议，而教练更关心的只是你，更希望看到的是你真正的获得成长。
另外，在企业中给予反馈也并不是一个孤立的事件，我们更多的是希望能通过反馈这样一个机制来更好地帮助员工了解自己，知道他自己的优点、弱点和改进方向，然后能够跟员工一起制定他的成长目标和计划，在这个过程中也一起去实现企业的目标和计划。
当然反馈也必须要及时和准确，在我们现在很多企业中，你应该考虑跟员工每个月至少做一次反馈，反馈的内容先看一下这个月的目标的完成情况，然后一起沟通一下这个月的工作中哪些是有效的，哪些是没有效果的，哪些是没有完成的，哪些是需要更多的资源支持的，还可以沟通一下员工这个月的成长情况，以及他下个月的成长目标。
我们需要始终牢记的是给予反馈的目标不是让每个人都能升职加薪，而是让每个人都有机会能够充分的发挥个人潜能，能够有机会做得更好。
为自己建立反馈系统，不要成为最后一个听到坏消息的人
说完了给予反馈,我们再来聊一下领导者如何更好的接受反馈。以前我们在企业里很流行一句话：在一个企业中CEO通常是最后一个听到坏消息的人。这背后说的其实是当你作为一个领导者，你的位置越高，就越难以及时获得真实的反馈。因为随着你的位置变高，信息反馈的层级也变多了，当信息通过层层加工之后，反馈的真实性和及时性都降低了。另外在很多企业中还会存在下属不敢说、不愿说或者不想说的问题。在我曾经辅导过的一个大型企业中，他们的高管就提出过“老板都岁数大了，就不要让他听到那么多坏消息了，万一哪天他心脏病住院了怎么办？”。
假如你作为一个领导者，你可能慢慢会发现，你不仅仅通过下级获取的反馈越来越难了，而且很少会获取来自于上级的反馈。特别是当你作为一家企业的CEO或者创始人的时候，其实你上面已经没有人了，你真正需要的反馈是来自于市场或者客户的，但是你又不能天天在一线去接触客户，这时候怎么办？
其实在欧美国家很多成熟的企业里，都会为他们的高管聘请一位外部的教练，这位教练一方面是有非常资深的企业运营管理经验，另外他们掌握了专业的教练的工具和方法，除了对高管作出反馈之外，他们更多的会帮助高管去进行内在探索，去启发高管找到自己的目标和实现路径。
除此之外，作为领导者的你需要在下属中培养一些能够给予你真实反馈的人，你需要让你的下属意识到你是真正的想听他的反馈，而不是走过场，也不是想收集他对别人的意见。这种反馈最好是一对一的进行，双方可以在一个比较宽松的环境里，更加坦诚的去做一些讨论。
在这个过程中有一个非常重要的点，作为接受反馈的一方，无论你听到什么反馈，你只需要去聆听，而不用去做出任何的解释或者讨论。当对方完成反馈之后，你只需要回复说“感谢你给予我的反馈”——你任何一点点的解释或者讨论，都会让对方觉得你并不是真的想要接受反馈，你只是想证明自己是对的。
好了，让我们总结一下这章的内容。在这一章里作者给我们讲了三个重要事情：
首先，反馈不等于绩效考核，而且你不应该在每半年或者一年才去做一次反馈。作为领导者，你需要更加及时的、准确的给你的下属提供反馈，只有这样才能确保团队不断的对目标和路径达成共识，也能够对出现的各种意外情况快速的去修正。
第二，给予反馈是领导者的核心工作，我们给予反馈的目标不是要每个人都能升职或者加薪，而是让每个人都有机会能充分地发挥个人潜能，没有机会做得更好。
第三，假如你作为领导者，需要培养自己的下属教练，你需要有一些能够给予你真实的及时的反馈的下属，并且通过长期沟通让他们相信你是真正的想要获取反馈，而不是仅仅证明自己是对的。
在今天结束的时候，我想邀请你做两个小练习。
第一个练习是邀请你想一下，假如你有了自己的教练，你最希望获得的反馈是什么呢？
第二个练习是想邀请你跟团队一起尝试做一个游戏，来写一下“我的使用说明书”，这个说明书包括三条：第一条是我希望如何被表扬，第二条是我希望如何被提醒，第三条是我不能接受的沟通方式是什么样的。写完之后你们可以互相交换着交流一下，假如你们能更多的了解了彼此之间希望如何被反馈，那么相信也一定可以更好地给予反馈
