“年级组长没有实权，不属于领导层，发号施令没人听。”
“年级组长太累了，上面部门的任务都是直接下发到他这儿，千头万绪，难以招架。”
…… ……
从去年开始推动实施年级组长垂直管理以来，的确促进了年级组内的融合、交流，让学科教师间的沟通有了支点。然而，以上的问题也实实在在地在“应运而生”，成了落实级部管理的瓶颈问题。
尽管校级层面口头上赋予了年级组长组内组织、协调、调度的权力，但是，年级组长终究不是“官”，不属于行政组织，“下属”们不听呐，他们工作起来就表现出了很多被动，确确实实难以服众。
其次，年级组长让垂直管理成了可能，可是校级层面教师培训、调课、教学、教研、学生活动、家校合作……每个口子的工作都通过组长来“上传下达”，无形中加重了他们的担子，“臣妾”难以承受啊。
如此困境，如何破解？扬州市梅岭小学的微管理团队的成功做法给予了我们启示。
一、行政配备，为年级组长施政保驾护航。中层班子下到各个年级组蹲点，做年级组长的行政顾问，在组长遇到工作难以推动的时候，为其提供行政力量的支持。
二、 干事下放，让年级组长不再孤军奋战。对应学校中层部门设置，在每个年级组内设置相应的部门干事，这些干事就从该年级组内产生。学校下发任务时，可以直接发布到对应的干事口子，比如校学发部发布学生活动，直接和各年级组的干事对接。当然，校级层面也可以将任务下发到年级组长，由年级组长传达到组内干事处。这样，年级组长就真正起到了协调作用，有效降低了年级组长的工作量。一句话，年级组长成了真正意义上的“年级校长”。
年级组内的干事工作量怎么认定？可以参考年级组长的工作量，认定一定的课时量。
三、评价跟进，促进年级组内协同发展。任何工作，离开了评价，总是难以服人。同样，一个年级组的建设有没有达到预期设想，也需要相应的评价跟进。比如，可以从年级组承担的接待任务、公开课开课、加班等等方面来认定。每个认定可以积不等的分，一个月，或者一个周期进行各年级组评选。为了年级组均衡发展校级层面在做工作布置时会充分考虑各年级组的任务分担情况。
级部管理的另外一个优势是能够让更接地气的年级组这种非行政组织有效帮扶组内弱势个体。组内各个老师的情况会更熟悉，更好交流。一旦出现某位老师在这次评选中稍微落后，组内更多的不是批评，而是反思、帮助提升。这种点对点的帮扶，比起校级层面的跟进帮扶可能更容易落实。
四、权责分担，让年级组长掌握实权。有了中层做行政后盾，年级组长说话会更有底气。（当然，中层要记得自己是为年级组长“打工”的，不能喧宾夺主了抢了年级组长的风头。）那就要求给足年级组长相应的调度权，同时有相应的责任来承担。
梅岭小学微管理团队措施能有效推动学校立体化、扁平化管理，也将更有效地促进学校发展，这对办学规模越来越大的学校来说有着积极的现实意义。在这种微管理制度下，精细评价和评价结果的呈现、应用，也将是随之而来的研究话题。
