一月一次的护士长例会召开了，会议邀请了院感、审计等科室参加。
会议开始由各科护士长反映科室卫生员管理存在的问题。
一提到卫生员管理，护士长们纷纷发言，会场瞬间变得热闹，有的护士长们说起来滔滔不绝，有的说起来愁眉苦脸。。。。
黎萍仔细听其他护士长们的发言，感觉发言中感慨多，事情的描述啰嗦，雷同的事情非常多，相当于同样的事情不同的护士长有不同的语言重复在讲。但是也不乏有的护士长们的可行性建议。
时间一分一秒过去了，护士长们说的热闹，一小时过去了，有的护士长们还没有发言机会，最后总务后勤科不得不草草了事，结束了这个关于卫生员管理的话题。
见此情形，黎萍想起自己科室三件事情：
1、备用药基数的设立
护理部下发了关于备用药管理的文件后，黎萍是十分乐见其成的，早在几年前，黎萍就自己拟定了一个科内的方案，但是方案相对简单，在落实上也缺少力度，而按照护理部设立的基数管理、专人保管、定期清理、定点放置后，黎萍觉得压力一下子减轻了很多。
但是在与其他护士长的交流中，黎萍发现了问题所在，很多科室备用药基数庞大，甚至多达七八十种，管理难度大、成本高。回想起自己开始设立基数时，黎萍就将备用药定位在急救药品的范围内，病人自带药没有进入基数目录。
问题来了，护理部申报的各科备用药目录在报药剂科审核时，药剂科就是讲各种药品做了分类，比如常温、低温、高危三类，对基数未做任何调整。
2、冲管规范性
护士们在输液过程中，发现奥硝唑与头孢类药物、喜炎平与其他类药物之间说明书要求冲管，于是科内自行要求进行了冲管。但是部分医生不知晓，有的甚至不理解，甚至病人也觉得护士小题大做，别的科室没有冲管，你们怎么要求冲管。护士长多方反映问题，医务科、护理部、药剂科等。在质安会上也向相关部门反映，药剂科做了承诺要改，但是几个月过去了，相关规范仍然没有出台。
3、收费核查
重点专项整治工作中有一项是收费核查，此项工作进入护士长日常事务以后，收费核查就有了每日收费核查登记、月收费项目自查表及月自查评分。
黎萍犯难了，急诊科出诊计费有入院及门诊两种形式。
一般头天出诊护理人员上费核查以后，第二日主班上午负责总核查登记。
但是有二类收费却核查不了，一类是门诊病人，一类是病人己出院。
以前这类都是送到财务科对帐。
黎萍联系了计算机室，他们同意安装对帐的软件。
但半个月过去了，软件却没有装。
01 护理需要与哪些部门联系
比如上文提到的院感、审计、计算机、设备、药剂科，还有应急、质控、公卫、财务、总务等。
一类与专业相关，比如药剂科、医务科、设备科、院感。
一类事务协调，比如审计、计算机、总务等。
护理是直接与病人、流程接触的人，因此感受到的问题是最直观的，需要解决的问题也最多。
02 联系形式有哪些
具体问题解决在临床，约定俗成的有形式有如下几种：
有如下三种：
护士或护士长直接与相关科室联系，此类一般是相对简单，容易解决的问题，比如水笼头坏了、灯坏了、打印机或电脑坏了。
科室质安会上请相关科室参加，集中反映问题，此类一般是临床长期末解决的问题，比如信息系统运用、综合服务科人员培训等问题。
护士长例会请相关科室参加，集中反映问题，此类一般具有共性，涉及到院方管理中需要规范的相关制度、流程，大部分需分步骤推进，涉及到多个部门，改进难度较大。
03 解决效果怎么样
就解决效果而言，一类问题较好解决；二类问题容易陷入可以解决，但长期拖着不办；三类问题极易各部门相互推诿，最后不了了之。
04 关于多部门合作的建议
1.建立护理管理信息系统；
2.对事件进行分类，针对不同事件明确时间界限；
3.提升沟通技巧，比如每次开会，人员较多时指定人分类汇总，并做好记录，由参加人及相关部门负责人签字；
4.事件上报时简明扼要，十六字要诀：陈述事实、表达感受、提出建议、寻求支持；
5.以结果为导向，提高会议效率；
6.寻找支持系统，比如二甲办、医务科，必要时寻求分管院长支持。善用管理工具解决第三类问题，比如PDCA在持续质量改进中的作用。
