没有成为管理者之前，我就想过，如果未来有幸带团队，我会成为一个什么样子的管理者，那个时候还不知道这个想法可以用一个专业的管理名词来说明，即领导力。而成为管理者之后，更是长期的在拥有一个什么样的领导力更适合的这个问题上纠结。我不是不懂每个管理者都应拥有自己独特的领导力，我纠结的是，完全遵从内心去打造，还是要同时结合社会大环境及公司文化去塑造。因为员工不是只为我工作，而是最终他们要继续向远方发展。
生活中的我其实只有可靠和同理心与工作上一致，另外其实是友爱自由和幽默等。但是工作中我带出的团队是这样的：可靠，同理心之余是独立，团队协作及效率。因为我所在的行业需要，同时貌似这些在我工作状态下的心声又适用于社会大环境，对于一个人的事业发展更通用一些。所以我其实长期也习惯了用一种有别于我个人的领导力理念贯彻着日常言行。
践行方案
日程：布置工作必带达标标准和完成时间，每周强制性为自己安排时间和员工保持一些团队建设或是工作态度的话题沟通。
关键事件：站在对方的角度考虑问题，虽然项目原则在请假的问题上会尽可能的尊重员工个人安排，但若与项目实际情况冲突依然要项目优先，除了员工本人及其家人身体的突发状况这个条件。
故事：我讲过的故事可太多了，无论是我个人案例感悟还是他人案例的学习，关于做到什么程度叫靠谱，关于同理心的正确表现形式，关于独立团队协助所带来的好处，亦或是缺少效率而导致的影响。
语言：培训是我的强项，关于与客户的沟通技巧是我在每个团队必做的分享，同时日常现场管理中，这就是我基础工作的一部分。可能非服务类型行业不关注，处处体现可靠和同理心是呼叫中心类型行业吃饭的基本。所以我的语言非常注意对员工思维方式的引导，从不吐槽和悲观。
测评：测评的掌控在我这，我们团队以高效且高质量提供专业服务著称，那么在一定的时间周期内独立处理个人案件，协作处理团队需求都是潜移默化的功课，只有做到位才能通过我对结果的质检，检测不看名，只看业务数据所以不存在个人情感的因素。当然，也因为这一点，一些总是做不到位的员工就会随着犯错的次数被我递进式的状态提出和批评，在这里就会产生一些员工心理上的不愉快。
奖励：我推广什么就会把奖励对应什么，这个不会让员工困扰，不然员工就会有自己的对策去做调整，后续就不好管控了。例如公司标准，主要偏向工作量。而为了让他们做到我的领导力方向，都会基于事件大小难易，给予不同纬度的夸赞和奖励，比如针对个人，或团队内部，或抄送老板的公开表扬等。也会自己买一些食物饮品或礼物送给他们。
课程上提到，令人尊敬的领导力身上具备着四大特质——真诚，有前瞻性，有能力，有激情。我按照这个标准审视了一下自己：
①如果我说我就是真诚本人应该也不为过吧，至少这作业一篇篇的写下来也能为我证明；
②能力的评定满主观的，而且还要结合着当下所在的岗位需求说话，我的客户满意度是100%，对于能力的评价是客户给到我老板的，暂且认为我具备当前岗位应有的能力；
③激情这件事我自己没有注意过，但是我的老领导和我说过一句话，汇惠你身上有一个难得的品质，我们这个行业中做了像你这么多年的工作者身上已经很难看到如你一样的的激情了。他说完后我有仔细的想过原因，在管理层一致认为赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心的行业里，唯一能让我乐此不疲保持探索的原因可能就剩下了喜欢；
④我放到最后面说的前瞻性，是当前我对自己不满的特质。这个概念太大了，我好像当前还不配拥有，那要怎么做到呢？ That is a question. 屁股决定脑袋，也许这句话可以用来说明前瞻性的培养方式？
我赞成课程的这个总结：领导力的形成不是一蹴而就的，想要成为真诚的领导者需要持续数年的磨砺，在充满挑战的环境里刻意练习和提升自己。我所在的行业流动性很大，不仅仅是离职率的波动，还时常因为项目的不断迭代而被安排更换到不同的团队，所以很多底层员工在上层眼里就是工具。在这样的环境里，我个人都是以平均一年半左右换一个项目的方式生长着，我的老板们自身也会不断的变动，所以我的领导力全靠日常观察，观察各类型客户的观察我们自身的，再自我实践，否定后再实践的方式自行摸索，所以我自称是野生的成长。不过好处是，虽然不规范，但接触的多，加上成年人的是非分辨能力，也算是积累到了正向思维。
所以我就更希望在有限的时间里贡献自己最大的价值影响尽可能多的人。我从不奢求谁必须感谢我，我也相信如果员工信任我且配合我，他们终有一天会记得我。所以基本上都是一起做事大家觉得要求太高，离开后和我互动反倒会多一些。我的这个以人为本的理念其实在很多高层和大项目面前不被重视，而我却傻傻的认为，一定要以人为本，人才是一家公司唯一在持续增值的资源。因为，我就是这样改变的。
