该谁做决策
李瑞波 瑞波友李 2022-04-14 08:49
该谁做决策？这似乎是一个伪命题，还用问吗，当然是领导者，我们总是把决策者和领导者混为一谈。
笔者给领导者的第一个忠告：领导者要有充分的时间来制定重要决策。言外之意是要把非重要决策分配给其他人，给自己减轻负担。为什么把领导集体理解为决策层？这就代表不是一个人决策所有的问题，其实也不是某一层人决策所有的问题。就像在前一篇文章提到的，决定哪个板块优先是企业家的重要决策，如何把第一板块做成第一名是组织的重要决策。
一、需要行动吗？需要决策吗？
领导者需要的决策如果太多，很重要的原因是做了不必要的决策。在管理实践中，很多问题需要时间来推动，就像面包师在等待发酵的面团，不要总是“掀开锅盖”或者频繁调整温度。一个领导者做出不必要的决策，不会比一个优秀的外科医生做了一个不必要的手术好到哪里去！
那么如何判断是否需要采取行动呢？本文给出如下标准：第一，需要采取行动——如果不采取行动，情况就会严重恶化或者机会丧失；第二，不需要采取行动——如果可以理性地期望情况能够好转或已经准备好把握机会的行动方案。第三，需要进一步研究——当情况不可能好转也不可能严重恶化时。
二、如何衡量决策的层级？
涉及的时间跨度。涉及时间跨度越长，原则上决策的层级越高。因为理论上越往上层成员越稳定，能够保障决策被执行的概率越高。
在必要时进行决策调整的速度。没有哪一个决策是百分百正确的，市场瞬息万变，需要快速调整的决策受制于决策层的范围。
举一个例子，2000年前后，跨国公司进入中国市场初期，靠“外来的和尚会念经”的光环，轻而易举地占领高端市场，中国市场的行动计划要在中国区、亚太区、欧洲总部之间公文流转，等计划批准之后，黄花菜都凉了，更别提调整方案了，结果开始被合资企业侵蚀，最后落一个本土企业收购的下场。
受决策影响的人数或范围。受决策影响的人有两个部分，其一是公司内部执行人，其二是与决策结果相关的企业或个人。首先是内部执行人的人数、范围，考量这部分人的执行意愿；其次是决策结果可能给相关企业或个人带来的利益或者损失。原则上带来利益的决策尽量由下面决定；带来损失的决策由上面决定，能够最大限度地给生意带来正面影响。
决策的社会影响程度。事关社会影响的一定是由领导者做出。我们回想一下刚刚过去的315晚会，被点名的“老坛酸菜”涉及的相关企业的危机公关，不难发现康师傅在第一时间以公司名义向广大消费者致歉，断绝与涉事供应商的商务关系，涉事企业“插旗”老板亲自在中央二相关节目公开道歉。
在多大程度上有先例可循。有理可循的决策不拘层次，在问题发生的第一时间决策就好。如果是新的情况，如果可能重复出现，决策应该趋于向上，比如安全生产问题；如果是个案，则宜在问题发生地就地解决。
笔者给领导者的第二个忠告：决策权尽量下放。有一个比较典型的比喻，这样的决策方式就是让听见炮声的人来决策，即让前线有足够的决策权。在组织中决策权限低到决策者对决策情况或受到影响的职能部门或领域有充分了解和丰富的经验为止，高到管理人员可以对受决策的职能部门或领域有效地行使职权为止。
领导者如果事无巨细地参与过多的决策过程，会毫无疑问地降低干部的责任感，没有责任感也很难获得成就感，在组织当中归属感和成就感是员工幸福的源泉和成长的动力------
领导者有诸葛之智算是“天花板”了吧！我愿意拿这个模范当一个决策的反面典型。罗贯中写的《三国演义》里的诸葛亮是什么?诸葛之智，已近妖。让你领兵去了，给你个锦囊，不许看，到时候再打开，结果每个人把那个锦囊打开的时候都是一句话，丞相此计大妙。事无巨细全掌握在自己手上，仿佛事事全掌握在自己手上，所以司马懿逮住一个蜀国小兵时候就问他，你家丞相在干什么?我家丞相可忙了！二十军棍以上的事情全都亲自过问。司马懿：你家丞相这样岂能久乎？问题最关键的就是手下一个人都没锻炼出来。你平常不给他压担子，不让他独当一面，不让他练出这个能力，你完了，蜀国不也完了吗？
