第七章 第四节 步法16：终点和起点： 季度大会
分水岭
从本节开始OKR24步法，进入到一个全新的阶段，24步法的前面的部分可以理解为如何使用OKR，是应用级别的基本套路。本节之后讲的是利用OKR工具衍生出组织独特优势，形成壁垒和护城河。将OKR工作法常态化，嵌入到我们的工作和生活中，使我们化繁为简，少即是多，真正感知到跨越式路径设计能力，和高价值输出。
OKR嵌入生活
我的一个学员，将OKR引入到自己的生活管理中，获得意想不到的收获，她是一家科技公司的副总裁，同时是两个孩子的母亲，还要经常参与各类社团活动，以前的工作节奏是清单革命，总是有悠长的待办事项，而且经常性的出现状况，身心疲惫，心律憔悴。在公司应用OKR之后，她问我是否可以导入到自己的生活，我笑了，给她看看我的OKR，就包括这本书的撰写，都是使用OKR的一次完美体验。
OKR季度大会前奏
本小节讲述OKR实施中的周期性环节---季度大会，在OKR公开课上被问及最多的话题是:我们公司或者我们这个行业适合用OKR吗？在企业内训课上，甚至落地咨询中，被发问最多的话题，依旧是我们这个岗位或者我们部门适合应用OKR吗？
OKR是一套目标管理工具，核心本质在于点燃激活个体，唤醒内在动机，从思维参与，到为行动设计贡献智慧，最终实施中期待结果的达成，并在组织内部采用公开透明，灵活快捷，自下而上，与绩效分离等独特方式。使得个体思维路径，创新和创造，被一次次放大，让每个人成为真正的追梦者。
1，诠释OKR工作观
现实总是残酷的，理想总是丰满的，现实却是另外的一番景象，我们讲过国内具备敬业度的员工不到15%，在职场中一半以上的人员认为自己除了工资以外，与组织基本没什么关系，75%的求职者，关注点依旧聚焦在薪酬收入上，这一切恰恰反映出国内人才发展计划的缺失，经济发展与职业规划的失衡，那么怎样才能使员工发自内心的热爱自己的工作，分享工作带来的快乐，因工作成果带来的满足感，使命感，兴奋不已。并不是为了工作而去工作。
2，两个维度
我们通过两个维度来阐述职业兴趣与内在动机的结合，首先，我们都认为在职场中，每个人都在追求进步，幸福，自由。为什么这样来排序，我们看到传统的职场中，个体拼命工作，不断学习提升，无外乎获取更高绩效，或者获得升职加薪，以不断的高绩效换取相应的物质回报，再去利用这些物质回报，购买各类工业产品，以获得自我认知的所谓“幸福”，也许可以通过购买更多的产品，来换取自我心理上的高感觉，以前可能我们都将此定义成“幸福”，理由很简单，就是因为我们过去长期处于物质匮乏阶段。
在那个物质匮乏的时代里，人们的内心中，积累了太多的“非连续思维”，为了获取这些外在物质，而拼命工作，本能式的奋斗，赢得传统意义中的“幸福”，在相当长的一段时间内，是社会的主流价值观，所以为了得到更多的物质回报，可以任意的放弃自由，时间上，空间上，情感上的自由，还有很多很多……这就是外部激励时代的底层逻辑。
然而在VUCA时代，90后知识性工作群体，成为当下职场的主流群体时，这一切都发生了巨大变化，他们首要追求的个性化的自由度，然后再通过自我偏好的精进，重新定义自我的幸福包。那么接下来具体如何实现吶？
那就是第二个维度，如何找到我们自己的职业最佳适应点，什么是最佳适应点？简单说，就是您最擅长做的事，和您最喜欢做的事，相互重叠交叉的部分。也可以理解成为您的天赋与偏好的集合体，它需要我们不断学习，持续探索，才可能找到。在您找寻过程中，我给出一个建议，当外部的物质回报，与内在的兴趣完美契合的时候，也许您就已经找到了这个最佳适应点，所产生的效能就是最佳状态，突破自我设限，超越自我认知。
3，OKR是数字时代的工作法
在OKR应用中，通过员工的参与度和积极性，主动性，作为管理者思考员工职业最佳适应点这一概念的时候，您已经开始发生一些细微的变化了，很多工作场景是重复性的，机械的，枯燥的，乏味的，但是当我们OKR管理者将此项工作赋予不同的意义和价值的时候，员工们的状态就会发生变化，学员们经常会认为OKR只适用于组织外部环境快速变化，行业快速更新迭代，业务高度不确定性，需要不断创新的领域或者企业。我们经过大量OKR咨询落地实训，惊奇的发现，OKR适用于当下的各类行业，理由只有一个，我们的社会在转型，不确定性是常态，从前在低纬度的竞争，和低密度扩张，低强度的复制，在这个数字化的时代里时间和速度成为核心概念。
在大量的实战中，我们同样发现组织管理成熟度的差异，也在制约着OKR落地的效率和效能，那些高度授权的组织，可以近似等于高效率，扁平化的组织更加适合OKR,科层组织带来的政治化，高度集权，不适于OKR文化，那类事无巨细的管理者在OKR时代需要思维观念的转换，管理风格的变化是刚刚开始，信任是OKR启动的前提。
季度大会怎么开
OKR季度大会是一个运行周期的收官之作，所以需要必要的会前准备，会议时间至少需要一个整天，流程轮廓大致为：
1，组织中个体的OKR打分，阐述相关的依据和逻辑，对整体实施周期进行盘点；
2，组织中同事间，针对个体全周期的OKR，给予评价，互动，心得，建议等等；
3，OKR管理者针对上一周期OKR完成情况给予总结，对于OKR做出巨大贡献的个体给予公开认可和奖励；
4，组织中的个体公开发布下一个周期的OKR，阐述各自的承诺型目标和调整型目标；
5，启动围观式互动，组织中同事间，连接协同，建议支持等；
6，OKR管理者统筹规划，最终定稿，呈报组织高层。
小结
OKR季度大会是一个OKR周期结束的标志，季度大会的成功召开，是对OKR运行周期所有细节的一次盘点和总结，可以见证组织和个体的共同成长。对组织来说，是战略实施的执行路径，对个体来说，自我验证和持续打磨的节点。
各类企业不同，所处行业不同，各自发展的阶段不同，组织的成熟度不同，员工的成熟度也不同，但OKR的精髓：公开透明，灵活高效，自下而上，目标与绩效分离，始终贯穿在组织中，深刻表达出OKR思想：目标管理和自律。
实战寄语
一，落地手册
在本节落地过程中，还是要把控住细节，细节决定成败，任何与目标相关联的结果性细节都不能略过，任何与结果相关联的任务性细节都不能略过，季度大会是一个OKR周期的总结，和下一个OKR周期的连续。
在OKR24步法，我给出大量的观点和方法论，旨在启发大家领悟OKR实质内涵，结合自身工作场景，和组织特性，在不同的场域内，达成组织目标。但是在本节落地中，为了输出效果，我提供一个通用的模板，仅供参考。
员工在季度大会上的发言模板:
本季度我的OKR目标是什么？
我为什么制定这个目标？
我都做了哪些具体事务？
在这个过程中，遇到了哪些困难？
我是如何对面这些苦难的，又是怎样解决的？
整体执行下来的最终结果是什么？
在这个过程中，我得到了哪些经验教训？
我得到哪些建议？我接下来的设想是什么？
因而，我给我上个季度的OKR打分多少？
二，案例反馈
在本节实战中，反馈的突出矛盾点，分别是季度大会会议过于形式化，没有解决实质性的问题，另外一个矛盾点就是，当一项目标，或者说一项任务，无法通过OKR的一个周期（即，一个季度）完成的时候，组织在OKR实施中，跨越时间周期的时候，产生的慌乱。
现给出几点适用的破解方法：
1，深挖业务本质，有问题必寻根；
2，目标未达成项，除了解决方案，还要形成问责制；
3，当OKR目标需要跨越季度周期时，高度重视协同和连接质量。
