【案例解析：HR如何做好面试评估？
我是一家私企的招聘专员，最近遇到个难题。我们面试完候选人后需要写面试评估，但是这个评估有用人部门的评估，也有人力资源的评估，可人好与不好他们都不能用标准去评价，只是凭自己的感觉去判定，请问各位大咖老师，要怎样才能写好写这个面试评价呢？
HR如何做好面试评估？】
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【摘要:本文第一部分透过题主的表述寻找到了问题背后的原因及可供解决直接有效的办法，本文通过“三步走法”来给题主解惑如何从源头助力业务部门面试官在面试过程中做好精准的面试评估。】
一、透过问题找原因：
看到题主提的问题，我想问一下题主：“作为招聘专员的你在没有真正接触过面试评估工作之前是否就会填写面试评价呢？”我想答案是否定的。
即便是题主在学校里学习的就是人力资源专业，但是“书上得来终觉浅”，直接上手来做面试评估、填写公司既有的《面试评估表》也有困难呢？对吧？如果题主现在已经掌握了人力资源部们如何填写《面试评估表》的方法，不妨想想当时是如何上手的？——要么是请教别人学会的，要么是自学搞清楚的。
因此，摆在题主面前的问题表面上看上去貌似是“可人好与不好他们都不能用标准去评价，只是凭自己的感觉去判定”——业务部门面试评估不专业，但往深里挖掘，其实不是业务部门不专业、而是人力资源部招聘工作不到位造成的“业务部门面试评估不专业”的表象。
第一，业务部门不是学人力资源专业的，不会面试评估很正常。
在我的职场经验中，遇到人力懂业务的比比皆是，但是业务部门领导懂人力的可谓是凤毛麟角。
给题主举个例子，我们公司有位资深合伙人X，是位女士，跟X总在招聘、绩效评估、裁员等工作有过工作交集，比如裁员不好谈的时候，她会跟员工谈第一轮，再让我谈第二轮。
我跟她沟通起的感觉可谓是“无缝对接”——她懂人力专业，有一次我感慨：“X总，跟您沟通效率太高了，我还没展开，你就知道我想表达的意思了，咱们太默契了。”
X总：“你忘了，我也是人大MBA，人大的人力资源课程还是很棒的。”我们相视一笑，一切尽在不言中。
但是，职场中绝大多数的业务领导没有接触过人力资源专业课程的学习，人力的很多专业知识和内容于他们而言就是“隔行如隔山”——他们不会面试评估很正常。
第二，贵司对业务部门面试官的招聘培训不到位。
现在贵司业务部门的面试评估还停留在“人好与不好他们都不能用标准去评价，只是凭自己的感觉去判定”说明贵司人力资源部对业务部门面试官的招聘培训不到位。
从我分享的第一点可知，面试相关知识和技能既然业务部门不掌握，那只能通过贵司人力资源部专项的针对面试官的招聘培训来为业务部门面试官来解决。
《面试评估表》为什么这么设计？业务部门为什么要评估特定项目？如何来评估特定项目？都是在真长的招聘培训中需要解决的重要内容之一。
Tips1:由上述分析两点可知，业务部门不懂人力资源相关知识是很正常的现象，题主指出来这个问题，那只能凸显贵司人力资源部门工作不到位——缺乏针对业务部门面试官的招聘培训是导致贵司业务部门面试官不会面试评估的直接原因。
Tips2：如果题主作为招聘专员没有办法组织好对业务部门面试官的招聘培训，那不妨请题主跟领导汇报，请人力资源部来出面组织这场面试——教会了业务部门面试官如何面试评估，对人力资源部可以说是有“百利而无一害”，原因在本文第二部分最后披露。
二、“三步走法”解困惑：
那人力资源部门如何组织好面试，能够对我们的候选人做一个准确的判断呢？可以参照以下“三步走”的方法：
第一步，要先从候选人的简历准备开始。
HR负责招聘要在面试之前对于候选人的简历做一个全方位的了解，并在面试的简历上面标记好相关重要信息，以及疑点。尤其是对于简历里面的空白期、自相矛盾的地方，还有工作职责里的相应疑点要特别标注，以便在面试里提问。
同时，对于HR负责招聘的人员来说，其实要准备好《面试指南》并将相关面试邀约的安排表、候选人简历一并发给公司后续的列位面试官过目，如果有必要，负责招聘的HR还要在面试之前与面试官面对面的沟通相应我们面试的人数以及候选人大概情况的反馈，甚至对简历中的细节做到基本沟通，以便人力面试官与后续业务部门的面试官达成一致，帮助业务部门面试官在后续面试中更有效的利用面试时候的45分钟到一个小时的时间能够全方位的了解候选人。
第二步，人力资源部做好对面试官的培训。
每家企业的面试流程是不一样的，人力资源部面试官及业务部门面试官的气质性格也是不一样的，同时每个候选人因为气质、性格、需要、能力等也会表现出不同的心理特征，在面试过程中的行为有差异化——比如有些候选人对行业及应聘企业了解就比较全面，有些候选人掌握就比较肤浅，有的候选人呈现果断、有些人候选人就会比较犹豫。如果面试官不能根据候选人的心理特征以及发展出来的变化规律来判断他的面试行为，其实我们可能就不能运用面试方法，来判断不同候选人的需求，这样就会对我们招聘的结果判断就会带来一些差异，对于面试官的培训也是非常重要的环节。也就是通过培训，确保我们的面试官对于这个岗位的候选人的一些特质做相应的协调、总结，确保大家能够达成一致，确保结果是可控的。
通过招聘培训不仅可以教会业务部门如何去运用不同的面试方法、来判断不同候选人的需求，也能保证业务部门的面试官学会客观填写《面试评估表》的方法，让业务部门面试官理解《面试评估表》的真正作用——达到同一个世界、同一种方法、同一种语言的目的。
第三步，不同人才选用适合的人才甄选的方法。
人才甄选的方法有很多种，对于不同的面试者我们可能需要做不同的方法。
比如第一轮人力资源部面试可能用到的行为测试、结构化面试，来判定履历中的基本信息的准确性，第二轮业务部门面试可以用一些行为面试法、情景模拟、现场演练等方式。
至于人才甄选的方法业务部门面试官是否会用，那其实就看第二步“人力资源部对面试官的培训”是否做得到位，是否可以让业务部门面试官学会根据不同的人才选择不同的人才甄选方法。
不管使用哪种人才甄选方法，都需要请经过招聘培训的各位面试官按照要求写在《面试评估表》上。
尽管题主在招聘培训方面有做得不到位的地方，但是能想到让业务部门面试官填写好《面试评估表》，还是有一定直觉力的。
为什么这么说？此表格是避免业务部门以“招人不合适”为由甩锅到人力头上的利器——业务部门在面试时对候选人的考评结果要达到一定标准（通过业务部门考核），方可进入后续面试——业务部门以后胆敢把人力资源招人招得不合适为借口甩锅到人力的话，人力只需要把此表格复印若干份甩业务部门领导脸上，让大家评评到底是谁有问题。
Tips：面试是否高效、可控，在候选人面试简历信息沟通方面就开始铺垫了，按照第二部分所示的“三步走法”不仅可以让面试在人力资源部的控制范围内，而且还可以在面试结束后收获到符合人力资源语言表述习惯的业务部门面试官填写的《面试评估表》。
