初翻搞定三，觉得这本小书毫无章法。随着对时间管理践行的深入，以及对相应章节的学习和输出，越来越觉得有必要抽一天时间找一个安静的地方将这本书一口气看完。
4万英尺层面的基本问题是：长远的成功是什么样？它看起来、听上去和感觉如何？愿景是把目光放在横跨多个时间段、具有长期和短期影响的问题。对个人而言，愿景包括他的生活方式、事业目标和方向。对企业而言，愿景包括公司的性质、它的立业之本以及未来的发展图景。
这个问题还有一个简单的提法：你的长远目标（超过两年）是什么？更积极的问法是：如果你今后几年小有成就，你希望或者想象自己在干什么，是什么形象？
如同“3万英尺”，适合陈述愿景的环境往往是管理层、管理团队、董事会和合伙人等召开的会议。3万英尺和4万英尺的区别在于关注点和自由度的不同，它超越了操作规划层面，是对未来可能性的各抒己见的发散思维。通常可以请外界的顾问和协调员参与进来，鼓励与会者打开思路，跳出传统思维的桎梏，提出新的方向和结构。
和另外几个高水平“关注层面”一样，“4万英尺”可以时不时的回访，让梦想保持活力，也可以只要情况需要，随时查看和思考自己4万英尺的构想。
很多企业把长远愿景作为一年一度的场外规划会议的固定会议，还有的每两三年讨论一次。随着时间的推移，重点渐渐凸现出来，鉴于积累的信息、变化的情况和当事人的逐渐成熟和阅历增加，也许必须有所改动或者重新调整。还有些时候，企业面临机遇或挑战，必须在长远愿景中把新情况考虑进去，对未来的畅想也要重新思考。
人生或者企业发展的重大转折事件可以成为契机，促使你重新思考理想的未来。孩子们长大成人后自立门户、离婚或再婚、继承遗产、意外的工作机会、突发疾病或残疾、死亡，这些都是重新展望未来的契机。
嗯嗯。这些都是重新展望未来的契机。
目标和愿景的真正奥秘，不在于它们描绘的未来，而在于它们对现状的改变。
长远愿景的真正威力在于，你心里有了理想的图景，就会想象自己正在做一件大事，而不是一名无名小卒。
一个人脑海中对自己未来的构想，会影响他的神经模式和自我认识，进而支配他观察事物的态度，主宰他对变化的适应性。
人的大脑只喜欢保留它的一部分自我认识。即他认为自己实至名归或者将来能做到的部分。这就解释了人们为什么对目标设定和愿景有抵触心理。我发现人们给自己确立的目标或者理想的自我形象必须至少具有51%的可信度，才能牢牢扎根。如果目标太低，就不足以构成挑战并带来显著的变化，不足以挑起让人跃跃欲试的欲望。但是如果目标高不可攀，人们就会下意识的轻视它，暗示它实现不了。
理想确定以后，再把它逆向回所有短期目标，转化成可执行的项目，再由项目转化成下一步行动，一路走来，就可以实现惊人的效率提高。
GDP方法基本思路的戏剧性表达就是：结果是什么？下一步怎么做？
只要确立了愿景和长远目标，经常想着它们，它们就能产生结果。也许很多起因是幻想或者偶然想到的主意，但一直放不下，就把它列在“将来/也许”清单上，写在理想描绘的场景中，画在藏宝图里，一再强化自己的意识。即便没有具体指明要执行的项目和下一步行动，它在我心里也走完了从量变到质变的过程，让我觉得不执行它就难受，进而努力去实现它。
所以，除了要在4万英尺的愿景和具体操作之间建立适当的联系，还必须有一个实实在在的愿景，这样，即便你没有主动实施它，它也会渐渐积累到足够的势能，于是你为了把它从脑子里排除出去，也会全力以赴的去完成。
