【案例解析：部门主管不愿做绩效反馈面谈，HR怎么办？

        我是一名绩效专员，公司的部门主管每次到绩效反馈面谈时总是躲躲闪闪的，不愿过多涉及，甚至直接丢给HR去做，尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时，更是排斥，怕万一谈不好而引火烧身。主管不配合，绩效工作难进行，也难改善，每次做绩效面谈都非常烦恼，也在这沟通上要花费很多的时间。

      请各位牛人帮忙支招，我要怎样做才能改善这种情况啊？

      部门主管不愿做绩效反馈面谈，HR怎么办？】

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【摘要：本文第一部分分享了在《绩效考核制度》中对于绩效面谈相关规定要明确，在制度上规避业务部门主管逃避绩效面谈的空子的观点及建议做法；本文第二部分分享了结合更新之后的《绩效考核制度》要及时开展“绩效面谈”为主题的培训，给业务主管愿谈、敢谈的底气。】

      一、制度规定要明确：

      从题主题干中我可以看到目前题主公司在绩效面谈中普遍存在的两种现象：

      一是“公司的部门主管每次到绩效反馈面谈时总是躲躲闪闪的，不愿过多涉及，尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时，更是排斥，怕万一谈不好而引火烧身”；

      二是“业务部门的主管甚至把绩效面谈直接丢给HR去做”。

      问题可不可解？当然有解决方法。我先从第二种现象出发，指出题主公司绩效管理现存问题，接着本文第二部分会提出解决导致第一种现象频发的管理方案。

      题主可能会说：“你又不知道我们公司的具体情况，如何判定我们公司绩效管理现存问题？”

      坦白告诉题主，通过现象二的表述，我可以推断出贵司在绩效制度方面出的问题。题主在题干中对现象二的表述是“业务部门的主管甚至把绩效面谈直接丢给HR去做”——如果在贵司《绩效管理制度》里对绩效面谈如何实行有详细且明确规定的话，试问业务主管怎么有这样的空子可钻？他们怎么有机会把本该自己完成的工作堂而皇之地推给HR?

        所以，针对给到业务团队的随意甩锅的机会，解决方案就是——必须要“堵上”，制度里面把相关绩效面谈的要点规定清楚、规则写明白，修订后的制度正式发布后，人力、业务在绩效面谈这个环节各安其位。

        那在《绩效管理制度》中如何规定相关绩效面谈的部分呢？建议题主从如下几个方面入手规范：

        第一，人力资源部和业务部门在绩效面谈工作的分工不同。

        人力资源部在绩效面谈方面负责组织、提供方法论、制定相关制度、进行相关培训。

      绩效面谈的主体为核负责人——也就是题主提到的各业务部门的主管，这是他们不可推卸的责任，如有可能，“独立完成绩效面谈并且对下属进行有效指导”可以作为业务主管的一个考核指标。

      这样，业务主管想甩锅也甩不出来，对不？

      第二，强调业务部门在绩效面谈工作的不可替代的重要作用。

        该条可以通过绩效面谈的作用、意义条款来说明：

        一方面要说明绩效面谈是绩效反馈与改进过程中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于下属在考核期工作情况予以具体的沟通和确认。

        紧接着另一方面强调业务部门主管在绩效面谈工作中的作用：通过绩效面谈，指出被考核员工在考核期工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

        第三，绩效面谈如有不妥，有专门的机构来处理员工申诉。

        绩效面谈如有任何不妥，人力资源部不负责接受员工申诉的解决，而建议题主所在公司专门成立“绩效管理领导小组”去受理绩效考核过程中的员工的申诉。

        以上三条规定的具体表述，题主可以根据贵司的《绩效管理制度》上下文的情况来拟定。

      如果制度修订发布之后，关于绩效面谈业务主管还有想甩锅的，那你可以问他（她）：“我替你干了工作，辅导了你的下属，你的工资是不是也可以给我一部分——毕竟我是去替你完成你工作。”

        对方肯定不肯了，不肯的话，那锅不就自然而然地回去了吗？

        这样做的好处一方面是给对方一个“软钉子”，另一方面是用开玩笑的口吻告知对方绩效面谈是对方份内的工作。

        Tips：对题主所在公司《绩效管理制度》绩效面谈部分进行补充或修订的作用一方面是堵住绩效管理工作中的“漏洞”，另一个是要让业务部门有“界限感”，通过制度让他们明白绩效面谈是自己份内的工作。

二、相关培训要开展：

        题主是否想过为什么贵司的业务部门主管遇到绩效面谈纷纷逃避、甚至不惜甩锅到人力资源部头上？为什么他们对此那么恐惧？

        我想现象背后的原因题主应该是没有静心想过的，其实如果题主静心换位思考的话，背后的原因很快就应该“浮出水面”而不会在这里求助于我了。

        那题主可能会问了：“我们公司业务主管视绩效面谈如畏途，究竟是什么原因呢？”

        其实，说破了很简单——因为贵司的业务主管不会真正的绩效面谈或者是对如何进行绩效面谈知之甚少——再往深了推，那原因就是贵司对于业务主管在绩效面谈方面的培训做得很不够或者是干脆没有做过以绩效面谈为主题的培训。

      因为贵司业务主管不会真正的绩效面谈或者是对如何进行绩效面谈知之甚少，那他们对不擅长的事情心生恐惧也就毫不奇怪了。

        既然如此，那贵司人力资源部应该如何对他们进行绩效面谈的相关培训呢？

        建议分两步走的培训方式。

        第一步：正常开展绩效面谈培训。

        这一步比较简单，我就不展开详述了，在这一步贵司人力资源部一方面是要让业务部门主管知道绩效面谈的相关知识及公司绩效管理制度的相关规定，另一方面是要强调绩效面谈的注意事项。

        第二步：绩效面谈的模拟演练。

        相信通过第一步贵司的业务主管对于绩效面谈如何开展有了基本概念，但这只是“知其然”，但是距离可以实际操作还有一定距离，内心畏惧也没有打消。

        在第二步，就可以先请贵司人力资源部的同事以实景演练的方式——把正常的绩效面谈应该如何做通过“情景剧”的形式演出来。

         比如，绩效面谈之前该怎么做准备，绩效面谈的破冰如何进行，绩效面谈应该如何展开辅导，绩效面谈的注意事项等等。

         演练完毕，接下来就要请贵司的主管上台进行“实习”——人力资源部同事可以扮演下属，业务主管扮演绩效面谈的主管，通过这种演练让绩效面谈的主要步骤深入人心。

        当然，作为专业的人力资源部，贵司人力资源部在最后还要对业务主管进行“特训”：目的就是教会业务主管辅导绩效考核成绩不佳的员工及面对员工抵触情绪如何化解，必要时可以送上“金牌话术”。

       Tips：对《绩效管理制度》的重新修订是在制度层面规范贵司业务主管的管理行为，杜绝“甩锅”可能；对业务主管进行的相关培训是在业务主管技能及心理层面构筑绩效面谈的信心，信心有了、认识到绩效面谈是提升绩效的好工具之后，相信贵司业务主管会逐渐改善其管理行为的。