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     【实操技巧：做培训组织，部门不配合，培训缺勤率高怎么破？

       负责培训组织不容易，每次培训通知发出去，就会收到很多各种理由的请假申请，这还算好的，有些人直接就不来，或者姗姗来迟。上周一个培训，这样的情况被老板看到了，面色铁青就走了。我也想过在培训时间安排上，奖惩措施上做做文章，但具体该怎么做出勤率才能高，而且员工也不会太反感呢？做培训组织，部门不配合，培训缺勤率高怎么破？】

      【摘要：本文的第一部分指出解决题主所在人力资源部组织培训时遇到的“出勤率低”、“培训迟到”等基本问题，最靠谱的解决办法就是制定培训制度，把培训行为制度化，并给到了简单的培训制度的范例；本文的第二部分给到了通过处理好“培训邀约”环节的“软手段”来提升培训“上座率”、“出勤率”的具体范例。如果题主所在人力资源部能够主“两手都能抓，两手都要硬”，培训的“出勤率低”、“培训迟到”都不会是问题。】

一、培训行为制度化：

        从题干中题主的叙述可知，贵司人力资源部在培训组织方面可以用四个字来精准描述，那就是“束手无策”，为什么会导致这样的结果呢？原因只有一个，那就是贵司的培训行为没有制度化。要解决“出勤率低”、“培训迟到”等这样的基本问题，最靠谱的解决办法就是制定培训制度，把培训行为制度化。

        为了规范培训行为，建议题主推出符合你公司实际情况的培训制度。

        好的培训制度一般包括以下几个方面：

       1. 培训目的。

       2. 适用范围。

       3. 培训原则。

       4. 权责分工：规定人力资源部、业务部门在培训中的分工及责、权。

       5. 培训计划：培训需求调查、培训计划编制。

       6. 培训分类：

       ①新员工培训。

       ②全员培训：针对全员进行的有关职业化素质提升的培训、战略培训、新法律法规、新制度培训等。

      ③人才梯队培训：主要针对核心人才梯队建设开展，由外部培训、内部培训组成。

      ④部门培训：各部门根据自己部门的情况，自行开展的用于提升岗位技能的培训。

      ⑤外派培训：对管理岗位或者部门推荐员工安排的外派培训。

      7. 培训实施：包含培训周期、培训实施（包含通知发放、纪律管理、培训考核等）。

       8. 内训师管理。

       9. 培训积分制度（建议与考核挂钩）。

      10. 培训协议。

      11. 其他规定及培训表单。

       以上内容仅供参考，题主在培训制度拟定过程中，请一定根据公司的实际情况，对上述内容进行增减。让题主烦恼地“出勤率低”、“培训迟到”等可以通过培训实施、培训积分制度这两部分的设计，把培训与员工的培训考核、绩效考核等关乎员工切身利益的方面结合起来，让培训管理“有抓手”。

      Tips：人力资源部门本来就是各种人力管理工具的设计者，能在相关人力推动过程中被业务部门“拿捏”，那只能怨自己学艺不到位，甚至连“工具”都不会设计，开展工作“无抓手”，这是怨不得业务部门的。

       Tips：解决题主的最直接的方法就是培训行为的制度化，结合题主所在公司的情况来进行具体的培训制度设计，把培训与员工的培训考核、绩效考核等关乎员工切身利益的方面结合起来，让培训管理“有抓手”。

二、提前邀约要到位：

       前文说到的“培训行为制度化”是人力资源部解决面临“上座率低”、“培训迟到”现象的硬方法，那当然相应的也有“软手段”，管理中如果制度制定跟不上管理动作（培训制度一时设计不出来），那“软手段”的实施，可以达到提升“培训上座率”的效果，现实中，建议题主两手要抓，两手都要硬。

       下面给大家举一个例子：

       人力资源部在做以某方面为主题的培训的时候，为了提高“上座率”遇到的难题就是“邀约”——这就是一个让业务部门“上钩、认命”的局，人力资源部把局给攒好了，但是业务部门的负责人届时不参加，你怎么办？当时，我们人力资源管理中心的培训部通过处理好“邀约环节”，完美地完成了这个任务，当年那次“非人力资源经理的人力资源管理”的培训无一人缺席及迟到。

        当时的培训主管M是这样处理的：

        当人力资源管理中心培训部把“非人力资源经理的人力资源管理”的培训课件做好之后，在发上课通知之前，负责培训的培训主管 M 没有急着在 OA 上发布通知，而是拿着打印好的课程通知，在总部每个部门走了一圈。当然，话术（套路）是提前勾兑好的。

       比如遇到设计院院长 N，M 与 N 之间的对话是这样展开的。

        M：“N 总，您有时间吗？有件事情想请您支持一下。”

        N 总：“哦？是什么培训要开展吗？”

        M：“对，您真是太厉害了！我们的培训工作还需要您大力支持呢。”（高帽子谁都不嫌多，而且集团大老板重视培训，M 也因此是大老板跟前的红人，这是众所周知的，所以，培训主管虽然跟 N 总差着几级，但是人力资源管理中心的培训部的面子还是要给的，也能落个支持培训的好名声。）

       N 总：“我哪次不支持啦？每次都派我们设计院骨干参加。”

        M：“对，设计院是一如既往地支持培训，只不过这次培训比较特殊，是需要请您本人及设计院管理岗位参加的。”

        N 总：“是什么培训？”

        M：“是‘非人力资源经理的人力资源管理’的培训。”

        N 总：“这培训的名字怎么这么奇怪？具体是哪方面的培训？说来听听。”

        M：“是这样的，非人力资源经理的人力资源管理其实就是业务部门的管理者在日常工作中如何进行人力资源管理工作。人力资源部在某些其他公司中的权威被无限放大，在招聘、培训、绩效考核等环节，很多公司人力资源部都一言堂。我们公司人力资源部只想给各业务部门做好服务工作，如果在为设计院招聘的过程中一言堂，不给设计院面试的机会，那招来的人设计院没法用怎么办？如果在培训过程中，我们不邀请业务部门的骨干作为内训讲师来授课，培训怎么能服众？如果在绩效考核里，业务部门领导不对下属打分、绩效面谈，那以后您的部门如何管？这些我们人力资源部都想得很清楚，所以，招聘、绩效、培训等人力流程里都有业务部门参与的情况，我们做这次培训呢，只是想在既有流程上把内在的关系讲清楚，让业务部门管理者真正承担起‘选、用、育、留’的主要责任。而且，这次还有大老板亲临现场坐镇——作为集团第一次‘非人力资源经理的人力资源管理’培训的主持人。”

      N 总：“好，早就应该这样，我们担负该担负的责任，也不能总让人力来操心受累，我们全力支持。”

     “请客不到，急死主家”，要避免出现“业务部门不参与、不支持”的情况，培训前的邀约非常重要。重要的培训开展除了通过邮件发送通知之外，建议大家一定亲自上门邀约关键参训人，如果自己职级不够，且面子也差点意思的话，邀约人就得升级成你的领导。

      Tips3：“欲先取之 , 必先予之”。我们在做培训邀约的时候，要把参加培训的好处加以明示，并且配合适当的“暗示”，让培训参与者知道参与此次培训的必要性及好处，通过特定话术获取业务部门领导支持，有了业务部门领导的理解与支持，请他们帅选垂范，培训的“上座率”、“出勤率”不是问题。