Mooc管理学课程，来自北京师范大学王文周老师。记录于2023-01-26
本文是《管理学》课程的第六章——《人员管理》的思维导图：
本章的思维导图：
第六章 人员管理-思维导图.png
具体内容大纲：
6.1 人岗匹配
6.1.1 人岗匹配概述
组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位匹配合适的人员，以实现组织目标。
基本要求
1）组织需要的角度（三个方面）
1、组织中的每个岗位都要有合适的人员；
2、要提供转岗、轮岗以及岗位的再升级等场景，以满足人员发展的需要；
3、除了考虑当下组织结构的需求，还要考虑未来的组织架构变化的需求。
2）员工需要的角度（两个方面）
1、使每个人的知识和才能得到公正的评价和应用；
2、使每个人的能力和素质得到不断提高
程序
1.确定岗位类型和人员数量
2.选聘合适人员
3.制定员工培训计划
原则
因事择人、符合组织发展；因人择岗，灵活匹配；人岗动态平衡。
6.1.2 任职资格开发
为了保证工作目标的实现，组织对个人所具备的知识、技能、能力素质等方面的要求
KSAO任职资格模型
K（knowledge）
是指胜任某项工作任务所必备的专业知识、岗位知识和其他知识
S（Skill）
工作中所需的技能（专业技能、人际技能以及其他技能）
A（Ability）
个人的基本能力，如学习能力、逻辑思维能力、观察能力、沟通表达能力、解决问题能力等。
O（Others）
完成工作所需要的其他特质，如工作态度、工作成果等。
任职资格开发的步骤
1、职位分析
2、职族、职类划分
管理类、营销类、技术类
3、职级、职等划分
初级工程师、中级工程师、高级工程师等
4、建立员工职业发展通道
5、设计任职资格标准
6.1.3 胜任力开发
胜任特征是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人的潜在特征。
胜任力特征是导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征
含义
1、胜任力是员工高绩效的表现；
2、胜任力具有潜在的、持久性的特征；
模型（两个）
1、冰山模型
看得见的：技巧、知识
看不见的：价值观、自我定位、需求、动机、人格特质
2、洋葱模型
最核心的素质：
特质、动机
中间层的：
自我概念态度、价值观知识
最表层的：
知识、技能、技巧
应用
1、在人才招聘中的应用
根据胜任力模型设置不同的面试或访谈形式，设置不同的问题，从而筛选出最适合岗位的人才；
2、在人才培养中的应用
结合组织发展目标，提炼高绩效员工的特征，对低绩效员工进行培训
3、在绩效薪酬管理中的应用
能够给与员工更客观的评价，也能帮助员工提高效率，提高工作效益
6.2 人员招募、培训与开发
6.2.1 人员招募
（1）基本程序
1）分析职位空缺，制定招募计划
2）选定招募责任小组，发布招募信息
3）结果反馈与过程评估
（2）途径
内部招募
主管推荐
布告招募
利用技术档案的信息
外部招募
推荐招募
广告招募
职业介绍机构介绍
猎头公司推荐
校园招募
网络招募
（3）测试方法
面试：结构化、半结构化和非结构化
知识测试
人格心理测试：MBTI和大五人格模型
6.2.2 人员培训
（1）培训目的
提升组织竞争力
实现员工自身发展，维护企业稳定
加强企业文化，形成共同的价值观
（2）培训需求分析和计划制定
1）培训需求分析
组织层面培训需求
既要着眼于组织目前的问题，也要考虑未来的发展
要全员达到共识
要从组织战略层面了解各个岗位的发展现状和未来
员工层面培训需求
分析员工在工作中的短板，针对性地提供培训
观察法、访谈法、问卷调查法、差距预测法、关键事件法
2）制定培训计划
哪些人员参加培训？
具体培训什么内容？
何种培训方式？
岗前培训、在岗培训、脱产培训
年度培训预算多少？
培训的方法
课堂讲授法、讨论交流法、案例分析法、角色扮演法、师带徒法、网络培训法
3）在职人员学习的特征
10-20-70法则（培训设计时，要注意此法则）
6.2.3 人员开发
（1）重要性
有利于企业进行重要的人岗匹配
促进员工自身成长，挖掘员工工作潜力，增强技能，提高业务能力
（2）面临的问题
人力资源短缺
缺乏掌握核心技术的专业人才
人员老龄化现象严重
绩效考核
走形式，没有真正体现考核的作用
不管工作是否完成，都不影响员工绩效
只关注结果
绩效评估结果不公平
企业缺乏对人员开发的重视
在员工培养上投入很少
在人员开发方面依然使用落后的方式和管理
（3）提高人员开发效率的举措
1、完善人员开发体系
2、建立完善的培养制度
3、建立完善的绩效激励体系
6.3 人员绩效与薪酬
6.3.1 绩效管理
绩效是什么？
结果目标+行为目标=绩效
绩效是指活动的结果和效率水平
绩效分为组织绩效、群体绩效、员工绩效
绩效管理的定义
各级管理者和员工制定绩效目标，并收集绩效的相关信息，对员工的目标完成情况做出评价和反馈，以持续提高员工个人、部门和组织整体工作绩效的制度化过程。
绩效管理和绩效考核的区别
1.关注点
绩效考核：关注结果；
绩效管理：关注过程和结果
2.着眼点
绩效考核：事后控制。
绩效管理：事前沟通，事中控制，事后提高
3.时间维度
绩效考核：过去
绩效管理：过去、现在、未来
4.管理重点
绩效考核：控制
绩效管理：控制和激励
5.管理者的角色
绩效考核：裁判、法官、警察
绩效管理：教练、导师
6.沟通与参与
绩效考核：上级控制、下级服从、废话少说
绩效管理：全面沟通、全体参与、协调一致
7.表现形式
绩效考核：秋后算账、论功行赏、家法伺候
绩效管理：齐心协力、排除万难、走向胜利
绩效管理的环节：
绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈与应用
6.3.2 KPI和OKR
（1）KPI
KPI（关键绩效指标），80/20原则在绩效管理中的应用
KPI的形成
形成过程
明确组织的战略目标，确认企业级KPI，确定部门及岗位的KPI
形成方法
1.基于流程的PAST法
价值树模型-提高资产使用率示例
2.基于职能的PAST法
确认KPI后要澄清以下问题：
该指标是否与战略一致？
是否与整个绩效体系一致？
是否可理解？可控制？可实施？可衡量？
（2）OKR
定义
OKR（目标与关键成果法），是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
O（objective 目标），回答“我们想做什么”
KR（key result 关键结果），回答“我们如何知道我们是否达到了目标的要求”
特点
简单、直接、透明
不直接用于绩效评估
目标更多源于基层员工
（3）OKR与KPI
相同点
1.都强调了关键，符合少而精原则，都满足SMART原则；
2.都满足目标层次分解的特点，组织层面、部门层面、个人层面都有目标，而且都达成一致
3.目标都有挑战性，需要努力才能完成
不同点
1.OKR将工作重心从“考核”回归到了“管理”，把目光集中到真正重要的事情上；KPI则是从结果上考察绩效，一切用指标说话
2.OKR设定目标，有60%的目标是来源于底层的；KPI则是由上往下分解的，上层不了解任务，则会存在目标定义问题
3.KPI在组织内是不透明的，OKR则是强调透明；KPI是重要的考核工具，而OKR不与考核挂钩
6.3.3 薪酬管理
全报酬
内在报酬
决策的参与、工作自主权、个人的发展、活动的多元化
外在报酬
财务报酬
直接财务报酬
工资、绩效奖金、股票期权和利润分红等
间接财务报酬
保险、带薪休假和住房补贴等
非财务报酬
办公室、头衔、停车位等
薪酬的内涵
通常包括三种形式
1）基本报酬：职位薪酬、技能薪酬、知识薪酬
2）绩效薪酬
3）福利：社会保险、津贴、带薪休假
薪酬管理：
企业在考虑外部发展环境、经营战略、发展规划等情况下，针对员工所提供的服务来确定他们应得报酬的过程
薪酬管理决策的内容
薪酬体系、薪酬水平、薪酬等级结构、薪酬构成、薪酬管理政策
薪酬设计3P模型
以职位为核心的薪酬体系
对岗位的职责、劳动条件、劳动强度等进行客观的评价，然后根据评价结果决定员工的薪酬的制度，以岗定薪
优点：易执行性、客观性
缺点：前期职级设定过程较复杂、易僵化、对员工的激励性较弱
以业绩为核心的薪酬体系
将薪酬与员工个人或团队的绩效水平相连，薪酬以业绩为确立依据
优点：薪酬灵活性高、员工主动性强、改善产品质量
缺点：对绩效标准和人力资源管理有较高的要求，增强员工与员工或员工与管理层的摩擦等
以能力为核心的薪酬体系
通过评估员工的能力、所掌握的技能以及知识来确定薪酬（团队领导力、信息搜寻、组织知觉性、分析性思考）
优点：可以引导员工提升能力，有助于员工个人发展目标与企业发展目标的统一，员工知识技能的扩展深化
缺点：因培训等使企业的人力资源成本上升。另外，费时费事还不一定准确
最后，设计薪酬体系和水平，还要参考市场水平
