OKR： Objectives—Key Result
即：目标是由关键结果验证的。本书的核心就是如何制定OKR，并用这种办法指导工作。
这就是全书的核心表格：OKR的做法，核心是聚焦关键结果，撇开无关紧要的杂务。
图：OKR工作法
第一象限：目标与关键结果的当前状态，指的是为了公司或团队的季度/年度目标分解的任务。（5/10）代表做到这件事的信心指数，10分是满分，在最开始的时候，团队应该是有一半的把握做成功。每周五进行一次复盘，盘点做到这件事的信心程度是上升（比如：6/10）或是下降（3/10）。最后在季度进行反思，达成满分或是止步不前。这个状态不能轻易变更，否则会造成目标的无序化，合理的建议是坚持做完并进行反思：若是太容易做到，那就是藏私而故意制定简单目标；若是太难，说明没有充分考虑，容易让团队失去信心。目标不宜太多，1-2个即可。
应该说这是本书中的一个关键点，目标不能太细化，否则它不是“目标”而是“结果”，不能达成成就。
第二象限：将关键目标分解到一周计划。P1代表最高级别的工作任务，本周内必须完成；P2级别低于P1，本周应当完成。本周的任务不能多于4个，否则会造成目标不聚焦。
第三象限：未来四周应当做到的计划，在下一周或下一周，他们就要到第二象限上去。提醒团队不要忘记。
第四象限：状态指标。大家在行进的过程中还保持着微笑吗？还记得一起许下的诺言吗？还记得当初的豪情壮志吗？这就是团队的（未来一到两年）的使命。不忘初心。
最开始使用OKR时不一定能够成功。本书的成功之处就在于它将故事情境运用到OKR的使用中，对照这一个个创业情境和应用场景，总会发现自己错误所在。
