《任正非管理日志（全新修订版）》

“任正非说：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路、少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

通过机会、人才、技术和产品四种力量的牵引，华为获得了飞速发展，成为国内通信市场的领头羊。

愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企业愿景，如果表达过于模糊，容易导致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。任正非给华为人定下了一个比较适中的目标，以此激励员工奋斗。华为的经验证明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标，只有不仅仅为钱奋斗的企业，才能使员工一直充满斗志。

对客户负责，不只是体现在圆满完成客户托付的任务上，还包括容忍、原谅，乃至承受客户的过错。

瞄准业界最佳

就华为来看，成本领先是最起码的竞争优势，这也是中国企业在近30年来最大的优势。但任正非显然更关心的是更高层次的优势，比如，产品规划与设计、质量与服务、管理等，这是构筑一个国际级企业的基础支撑。此时的华为，基本上算是一个单一行业的企业，但其产品覆盖的范围已经比较广泛，涉及的具体门类很多，除了原有的程控交换机、智能网外，华为还开发了光通信等大批新业务，这些业务的技术基础是华为的技术平台，在这个平台之上开发新的业务，很大程度上就是各种技术的新组合。这样可以大大降低成本，提高研发效率，这就是波特所谓的产业内竞争的业务单元之间的相互关系大大加强了企业的竞争优势的道理所在。

黑白之间的灰度管理

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，是在一段时间内的和谐。这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

小改进、大奖励

成功很大程度上在于细节管理。华为总部很多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒工作人员下班之前别忘了关掉电灯和电脑等，通过培养员工随手关闭电源的习惯，公司每月可节约电费几十万元。华为强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。乍一听好像不合理，但仔细一想，如果员工们不首先搞好本职工作，提一些大建议又有何意义呢？基层员工并不了解公司的战略，提大建议而不去做，就好像地基都没有夯实就去建高楼大厦。况且大事情本来就在管理者考虑范围之内，而对于小事情管理者却没有足够的时间与精力去了解，从这一角度看，“小改进”远比“大建议”有用。

关键在于平衡

20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特·S.卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长戴维·P.诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出了一种适应信息时代的新兴绩效评价方法，这就是平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。这一方法提出，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客和财务。

平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。 平衡计分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。

自动降薪

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。

只做到水龙头为止

我们只做到水龙头为止，水龙头以外的东西我们暂时不要投资，否则的话，我们怎样渡过这场金融危机？这是我的看法，软件怎么去考核？就和全公司所有部门一样，正的现金流、正的利润流、正的效益增长。

在2009年IFS项目组及财经体系员工座谈会上，任正非针对这种现状提出，华为的未来要聚焦在网络制造上，做一个好的管道制造公司，产品只做到水龙头为止。华为的软件项目主要是支持这个管道的扩张与运行，它必须得紧紧贴在网络上。华为要将大量的软件开发应用，开放给各种IT公司，自己只管做好平台，就像土地可以种玉米，玉米死了可以种黄豆一样，任随风云变幻，业务产品不断兴亡，土地与平台只会越来越丰富。华为软件公司的目的是增强华为的网络制造竞争力。任正非每次批示，都会问员工是不是在做管道产品，若不是做管道产品他就建议IRB将其切掉。任正非预言将来一定会崛起一个伟大的“管道”公司，当然不一定是华为，但软件公司不能分散华为的竞争实力。

内部审计

我们要深入理解计划、统计、审计三角形管理的深刻内涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金刚石。三角形循环管理的组织、流程体系是我们大发展的基础。

供应链就是生态链

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运都在一条船上。

善待供应商

低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与另一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。

跟踪

一项新产品的诞生是一个复杂的流程。首先要制订新产品战略计划，对新产品的功能定位等进行构思，包括新产品的具体形式。有了初步构思后，要对新产品进行全面而严格的筛选。如果筛选通过，企业就会制订产品规划或项目。接下去就是新产品的具体开发阶段了。这个阶段包括技术公关、外形设计、实验室测试等，一般在这个过程中耗费的时间最长，反复最多，失败的可能性也最大。一旦通过了实验室测试，就可以进行小批量生产了，小批量产品通过各种评测后，又进入中试，最后才是大批量生产——量产。然后，通过销售渠道进入到用户手里。华为的新产品研发严格遵循流程规定，在任何一个环节通不过，就不会往下进行，更不会达到量产阶段。

实践

任正非曾说过，华为不是以学历、资历定待遇和报酬的，而是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。

有用的人

华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。

《华为基本法》第十三条规定：“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”可见，公司的管理改进、财富的增值都离不开优秀人才的贡献。

优质优价

从表象上看，品牌是用来识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合；从本质上看，品牌是一个系统，是企业综合竞争力的反映。作为一个系统，品牌主要由三个子系统构成：产品服务与功能（用途、品质、价格、包装……），企业及产品形象（内在形象、标识、音乐、广告、色调……），消费者心理（认知、态度、情感、体验……）。

商品化

亨利·福特有句名言：“付给你报酬的不是你的老板，而是产品。”产品的商品化，就是实现产品的使用价值和价值，就是要使产品能够大规模生产，且能够在市场上销售，并得到用户的认可，实现企业的商业目标。企业要实现产品的商品化就必须把好产品线的每一道关口，如要加大对研发的投入、提高产品的质量以及提升售后服务水平等。产品的商品化策略就是为了使产品在市场上具有较强的竞争力，使产品价值得以实现，企业的品牌价值才能得到提升。

授权

韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”放权不是放任、撒手不管，而是保留知情权和控制权。放权最重要的原则是权力和责任对等。敢于放权并善于放权，是一个管理者成熟的表现，是一个管理者取得成功的基础和条件。

宽容是领导者的成功之道

任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。只有宽容才会团结大多数人追随领导一起共同进退。

让务实的人参加务虚，让务虚的人循环去务实，让一代中、高级技术与管理干部在流动中成长，通过这种传输方式，使基层的血液不断流动，带去新的能量和管理方法，提升管理水平。使优秀人员的思维在实践中自我认识、自我优化。

贡献

在华为，“酬”应基于贡献、基于责任，注重绩效导向，无效、不增值的工作是不能得到报酬的，因为公司的利润是基于公司对客户服务的增值，华为每个人的“酬”是基于对公司的贡献，对公司的贡献是“酬”的基础。华为付“酬”是基于责任的，职位越高的人承担的责任越大，既要接受公司的结果考核，接受更高的行为规范要求，还要接受较普通员工比例更高的末位淘汰压力。因此，华为更要关注领导者的责任结果。华为对于“酬”的认知也是与时俱进的，不仅看到有形的酬，也看到无形的酬，有形的酬包括薪酬、奖金等，无形的酬包括给予员工培训的机会，员工接受挑战的机会，组织对个人的认可或表彰、个人能力提升和阅历增长等。