1.都是管理惹得祸？
在上周和大家分享了【三个和尚的故事.续】：因为三个和尚没水喝，于是派生了管理者，形成人生事，事生人，生生不息的局面，最后企业内部【协调的成本】远远大于企业创造的【效益】，最后只能以倒闭告终。
有读者问：难道三个和尚没水喝的时候不应该派一个管理者吗？
当然要的，不然当时就渴死了。
2.公司发展的瓶颈就是管理者的瓶颈
问题的关键就是你选派的管理干部是不是“明白人”。事实上，“明白人”是华为对一个人的最高评价。在华为：要请教“明白人”，引进“明白人”，是高层经常挂在嘴边的话。 事实上，公司发展的瓶颈就是管理者的瓶颈。一将无能累死三军，说的就是【明白人】的重要性，那么什么样的“管理者”属于【明白人】呢？
刘平是我的校友。后来他从基层的开发工程师做到了华为的常务副总裁。
当初任总派他去创建北研所的时候，让他要多招人。过了一段时间，任老板出差去北研所，发现人数不如预期。
任老板对刘平说：我不是让你多招人吗？
刘平说：现在没有业务，招了人也不知道干什么？
老板说：不知道干什么就筛沙子。 刘平挨批评了，然后猛招人。
那招人来干什么呢？刘平想起老板的话筛沙子，于是就开始组织大家“筛沙子”，开发协议，协议是数据通信的“沙子”，不管做什么都会用得到，为后续华为数通业务的快速发展打好了良好的基础。
3.什么是管理上【明白人】
刘平就是我们所说的【明白人】。克劳塞维茨在《战争论》中说：将军的作用是什么，将军的作用就是在茫茫黑夜中作为指向灯塔，带领着队伍向前进。
管理上的明白人也应该是这样的。他应该时刻想着为了公司达成目标，我能贡献什么？我如何能协助我的上司获得成功？他会根据上司的目标而设定目标：看看自己能贡献什么。
请大家注意，管理上的“明白人”不仅【往上看】而且要【往下看】，因为管理者不是亲力亲为的独立贡献者，不能沉浸在自己的轰轰烈烈中。他必须清楚什么是自己该做的，什么是该交由下属做的。接着便要开始协助下属制定目标，理清计划，并在下属达成目标的过程中给予指导、支持，并进行有效激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长，然后留住人才，这才是研发管理的“明白人”。 这也就是罗宾斯在《管理学》中讲的管理的四项职能：计划、组织、领导、控制。
张叫兽在研发管理咨询实践中发现，很多因为业绩优秀的技术骨干被提拔成管理者后，就和三个和尚里的主持一样，在新的岗位上做的一塌糊涂。他们往往IQ、业务技能高，但因为没有“明白人”指导，专业优势就成为劣势和负担。因为专业优势会使当事人成为自命不凡、苛求下属、亲力亲为的任务驱动者，但却无法承担领导团队的责任。他们往往只关心任务，而不知道如何与团队成员打交道，如何有效激励团队、如何带领团队实现目标。
当一个企业缺乏管理上的 “明白人”的时候，人员的增速当然低于业绩的增速。
所以说啊，（重点！重点！重点！）
一个管理上的“明白人”，在制定目标时会包含他所带领的部门对于企业成功必须贡献的绩效与成果，他总是会把焦点放在上级的目标上，但是他的工作也会包括如何协助下级达到目标。管理上“明白人”的愿景总是向上看，视企业为整体，但是他向下负责。在“明白人”工作时，他清楚他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。这是管理的真谛。
本周好书推荐：罗宾斯《管理学》
