这周重新阅读了四年前买的陈春花教授的《管理的常识》，此书逻辑比较严谨，系统性的讲述了管理的8个基本概念的常识，是一本难的好书，我也从中汲取学到了不少四年前无法理解的知识点。
本书从以下八个方面讲述了管理的常识，1、什么是管理；2、什么是组织；3、什么是组织结构；4、什么是领导；5、什么是激励；6、决策如何有效；7、什么是计划；8、什么是控制。
书中的观点很多，且学术性很强，不容易理解，再加上文章篇幅有限，所以我就挑选出书中比较好理解的观点进行整理与总结，希望对你有启发。
一、什么是管理
管理是人、物、事三者的辦证关系，不同的组合就会得到不同的结果，管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。简单一点来说，管理就是分配权力、责任和利益。只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。没有责任，人就无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理战略管理和文化管理（顺序不能颠倒）
好的管理由几个特征：1、管理就是让下属明白什么是最重要的；2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题，第3、管理是“管事”而不是“管人；4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理需要解决的三个效率：1、是劳动生产率最大化的手段是分工；2、使组织效率最大化的手段是专业水平和等级制度的集合；3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境。
二、什么是组织
人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体）。而企业的组织是通过人与人之间的协同关系去实现目标，提升效率。
很多公司管理者容易犯的一个错误，就是目标不清晰，目的不明确。对于公司来说，如果公司的目标不是为了盈利，而是有别的目标，比如说只是扩大规模和影响力，或者只是想成为技术领导者，那么这样的公司一定会陷入麻烦之中。扩大规模、领先技术、维护口碑这一些，只是公司发展的一个过程，一个环节，但是有些管理者偏偏把这些东西当成是公司的目标。结果是让公司慢慢失去了赚钱盈利的能力，很快就被市场无情淘汰。
因为当今商业世界是非常不稳定的，存在很多不确定性因素的，所以管理者需要学会在混沌状态下如何使企业正常运行，需要做好下面4个方面，1、管理者要学会混沌的思维方式；2、组织需要构建自己的弹性能力；3、在组织内部打破平衡；4、实现组织学习。
三、什么是组织结构
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。
组织结构需要配合企业发展的需要，响组织结构改变的因素非常多，如企业的发展阶段，企业的规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性等等。
五种常见的组织结构
1、职能型组织架构：
职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益 。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
优点：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。
缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
2、事业部制组织架构
这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。
优点：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。
缺点：活动和资源出现重复配置。
3、扁平化结构
扁平化是一种简单结构，这个结构具有几个明显的特点：低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。
优点：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。
缺点：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。
4、矩阵式结构
矩阵式结构可以使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。
优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向
5、网络型组织架构
网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。
优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。
缺点：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。
四、什么是领导
领导是一个管理职能而非领导者，领导者也需要发挥领导职能，同样，管理者也需要发挥领导职能。总而言之，有影响力的人就是领导。
领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有个核心管理团队，也就是说，领导者真正的责任是确保组织的成长。管理者只是对绩效负 责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，甜度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获得。做两者差异的分析，是因为日常管理中，领导者常常关注绩效和当前，而管理者关注成长和未来。
以下5种权力可以直接产生影响力
法定权：就是组织和制度规定你有的权力，比如公司规定一个经理有随意开除人的权力。
专定权：专家的权威可以产生影响力，领导可以借助专家的的影响力来获得得自己的影响力
奖赏权：就是有给别人奖励的权力，奖励谁，奖励多少，都由你来决定。
惩罚权：最常见的是老师惩罚学生，学生违反纪律，老师就可以惩罚学生抄作业、拖地板。
统治权：原统治权与惩罚权有些许多相似的特征，如新加坡的法律作用。
五、什么是激励
激励就是激发员工的热情，对员工施加外部刺激，调动员工积极性。
激励有两个角度。第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的方向。
1、人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。
2、要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
最有效的激励技巧包括：员工表现杰出时，上司亲自道贺；上司亲自写信表扬好员工；以工作的表现作为升迁的基础；管理者公开表扬优秀员工；管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者。
六、 决策如何有效
决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。决策的关键是：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
决策不能简单的说对与错，判断决策的标准，其实不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。
管理决策困难的是既要面对人也要面对事，所以管理者及要具备自然科学的思维方式（文学、史学、哲学思维），也要具备社会科学的思维方式（事实、数据、真理思维）。
决策的步骤：识别问题——确定标准——分配权重——拟定方案——分析方案——选择方案——执行方案——评价方案。
七、什么是计划
计划就是为实现目标寻找资源的一系列行动。
管理有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。
广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密街接的工作过程。狭义的计划则是指制订让划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡容观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以区实现目标的途径。就是通常所讲的5WIH——做什么、为什么做、何时做、何地、谁做、怎么做？
八、什么是控制
管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制。计划职能就是预先谋划，组织职能就是规定分工和结构，领导职能就是指挥协调，控制职能就是检查纠正。
控制的三个要件
1、标准化：控制首先需要有一些列的标准化，只有这样才可以衡量和核对
2、量 化：标准化如何转化为人们日常的工作行为，需要把标准化进行量化，只有量化的标准才有可能被实施的可能，也才可以被检验和衡量
3、全过程：控制需要让最终的结果与预设的结果保持一致，所以需要全过程的监管。
此书虽然给我带来很大的帮助，但是此书学术性之强，学术专业语之多，给读者造成一定的不易阅读性，书中案例过少，不能很好的帮助读者理解。改革开放四十多年来，中国的企业蓬勃的发展，已经进入成熟的发展期，中国的企业不缺乏管理的实践，但是理论的基础却很薄弱，要是管理学的书籍能够通俗易懂的把管理学讲清楚说明白，让管理者，企业主在寓教于乐，把行与知结合起来，岂不是能够更好的促进中国的企业管理水平的发展。
