作者在本节继续讲述破坏性创新在领先成熟企业发展中产生巨大影响的案例和内在逻辑。后视镜来看，曾经的成熟大企业完全是因为公司内在原因错过了新兴市场的机会，有些甚至是看到了也开发了对应产品，但居然没有在销售层面做好工作，自身的激励机制把自家的创新扼杀在了摇篮里，白白让给了原本很难竞争得过的小企业一步步做大，蚕食市场的可能性。
硬盘企业的管理者非常乐于帮助我开展本书所阐述的研究，随着研究结果在1992年逐渐出炉，我开始将已出版的论文寄给他们，与他们分享我总结的观点。当时1.8英寸硬盘是该行业刚刚出现的破坏性技术，我特别想知道我在图1.7中概述的框架，是否会对他们提出相关对策产生影响。当然，对于局外人来说，结论是显而易见的：“这些家伙到底要吃多少次亏才能醒悟过来？他们当然必须做点什么。”实际上，他们的确有所醒悟。截至1993年，每一家领先硬盘制造商都开发出了1.8英寸型号的产品样机，待市场成熟便会正式量产。（这次终于重视了，提前研发新品）
1994年8月，我拜访了最大的一家硬盘企业的首席执行官，并向他询问他领导的企业目前对1.8英寸硬盘采取了哪些措施。这个问题显然是触及了这位执行官的痛处。他指了指他办公室的架子上摆放的1.8英寸硬盘样品说：“你看到了吗？那已经是我们研发出的第4代1.8英寸硬盘——每一代的容量都要大于上一代产品。但它们根本就卖不出去。我们希望在市场出现时能够做好准备，但这个市场真的还没有出现。”（领导层天天坐在办公室，没有了解一线的需求，长期以往就会脱节，决策也会被误导）
我试着提醒他，《磁盘/趋势报告》的研究认为，1993年1.8英寸硬盘的市场规模是4 000万美元，预计1994年其销售额将达到8 000万美元，而1995年其销售额将达到1.4亿美元。
他回答说：“我知道他们是这么想的，但他们的预测是错误的，目前市场还不存在。我们18个月前就已经将这种硬盘列在我们的产品目录上了。每个人都知道我们已经可以生产这种型号的产品，但没有人需要它，市场还没有形成，我们太超前了。”我没有其他证据能够反驳这名管理者的观点，而且他也是我见过的最睿智的管理者之一。随后，我们的谈话转向了其他话题。（这样的管理层说实话可能安逸久了，完全没有美国式批判怀疑精神）
大约1个月后，我在哈佛大学MBA项目的科技和运营管理课程上，就本田汽车新引擎的研发问题，引导学生进行案例讨论。班上的一名学生曾经任职于本田的研究和开发部门，所以我请他用几分钟时间向同学们介绍一下那里的运行情况。实际情况是，他曾经研发过汽车仪表盘和导航系统。我忍不住打断他的谈话，并向他提出一个问题，“你们是怎样存储所有的地图数据的？”
这名学生回答说：“我们找到了一种体积很小的1.8英寸硬盘，然后将数据存储在里面。这是一种非常小巧的硬盘，而且它里面几乎是整体固件，移动组件非常少，真的非常耐用。”
“你们是从哪里买来这种装置的呢？”我紧接着问。
“这个比较有意思，”他回答说，“从大的硬盘公司那里根本买不到这种装置。我们是从科罗拉多州的一家仍在创业期的小公司那里买来的，公司名字记不得了。”（哈哈，居然是在课堂上了解到了行业真相，那个管理层完全是失职的，没有调研清楚呀）
此后，我一直在思考，为什么我拜访的这家企业的管理者会如此顽固地坚持，1.8英寸硬盘根本就没有市场（即使的确存在这么一个市场），为什么我的学生会说大的硬盘制造商根本不销售这种硬盘（即便事实上这些大企业一直在做着各种尝试）。答案就在价值网络的右上–右下角的问题上——好的企业内许多受过良好培训的决策者，如何发挥他们在资源分配方面的作用——他们将把资金和人力资源分配到那些他们认为将给企业带来最大增长空间和利润率的项目上。即便一家企业首席执行官已下定决心，要让企业及早把握下一轮破坏性技术浪潮，并引导企业成功地设计出经济型新产品；但这家企业的员工却不认为一个规模仅为8 000万美元的低端市场，能够解决一家收入达数十亿美元企业的增长和利润问题——特别是企业的竞争对手将会采取一切可能的措施，来抢占为他们带来这数十亿美元收入的客户资源（收入数据并非真实的数据）。于是，销售人员根本不会耗费精力为汽车制造商提供1.8英寸硬盘的样机，因为这不能帮他们完成1994年的销售指标，而且他们的客户资源和专业技能也都仅限于计算机行业。（还是内在机制导致的必然结果）
一个企业要完成推出新产品这样一个浩大的工程，其后勤、人力和推动力都必须跟上新产品推进的进程。因此，成熟企业并不仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网络所固有的财务结构和企业文化的制约——这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性的声音。（尤其是在大型企业，光是走流程中的利益冲突可能都已经耗费了大部分时机，到老板那里已经面目全非）
有3个因素——高端市场的利润率、企业许多客户同时向高端市场移动的现象，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度——一起对企业向下流动构成了巨大障碍。（阿里和京东难以真的学拼多多也是类似呀，前两者需要考虑利润考核因素）因此，在对新产品开发展开的内部辩论中，建议采用破坏性技术的提案，总是会输给建议进入高端市场的提案。实际上，发展一种系统性方法，来淘汰可能会降低利润率的新产品开发计划，是任何管理良好的企业最重要的成就之一。
这一向高端市场移动的理性模式，产生了一个重要的战略影响——使得低端价值网络形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网络更加匹配的新兴企业参与竞争。（自由市场经济有时候还真的挺有意思，似乎冥冥中安排好的剧本）这种低端市场竞争出现巨大真空的情况就曾发生在钢铁行业。当时采用了破坏性小型钢铁厂流程技术的企业利用这一真空，顺利进入低端钢铁市场，并以此为据点，开始不断地向高端市场发起猛烈的冲击。
小型钢铁厂的炼钢技术首先在20世纪60年代中期，开始具备商业上的可行性。广泛采用可用和熟悉的技术和设备后，小型钢铁厂已经具备在电弧炉熔解废钢，连续将其锻造成被称为钢坯的中间产品，然后将钢坯轧制为钢条、钢筋、钢梁或钢板等产品。这些炼钢厂之所以被称为小型钢铁厂，是因为它们是将废钢生产为具有成本竞争优势的钢水，而综合性钢铁厂（综合性钢铁厂的得名，则是因为它将铁矿石、煤炭和石灰石转化为最终的钢铁制品的综合性过程）则是使用鼓风炉和碱性氧气转炉，将铁矿石生产为具有成本竞争优势的钢水，而且它们的生产规模不及综合性钢铁厂的1/10。综合性钢铁厂和小型钢铁厂使用的几乎是同一种连铸和轧制操作流程。规模是它们之间唯一的区别，综合性钢铁厂的铸造和轧制操作要求大型鼓风炉达到的产出规模要远远高于小型钢铁厂。（现在最大的钢铁企业就是用的电弧炉，曾经的小众也成了目前的主流）
北美的小型钢铁厂是世界上最有效率、成本最低的钢铁制造商。1995年，最高效的小型钢铁厂每生产一吨钢铁只需0.6个工时，而最高效的综合性钢铁厂则需要2.3个工时。在参与竞争的产品类别中，一般的小型钢铁厂也能生产出同等质量的产品，而且按完全成本计算，它们比一般综合性钢铁厂的成本大约低15%。1995年，建造一家具有成本竞争力的小型钢铁厂的成本约为4亿美元，建造一家具有成本竞争力的综合性钢铁厂的成本则约为60亿美元。[插图]按每吨炼钢产能的资本成本计算，综合性钢铁厂的建造成本要比小型钢铁厂高4倍。[插图]结果，小型钢铁厂占北美市场的份额已从1965年的零上升至1975年的19%、1985年的32%和1995年的40%。专家预计，到20世纪末至21世纪初，小型钢铁厂将占据所有钢铁产量的半壁江山。小型钢铁厂实际主导了北美的钢筋、钢条和结构钢梁市场。（美国本土的巨头钢铁企业大部分已经倒闭，剩余的恰恰就是这些小型钢铁厂，他们越做越大）
在被大多数专家看作世界上管理最好、最成功的综合性钢铁制造商［包括日本的新日本制铁公司（Nippon）、川崎制铁公司（Kawasaki）和日本钢管公司（NKK），欧洲的英国钢铁公司（British Steel）和霍戈文公司（Hoogovens），韩国的浦项制铁公司（Pohang Steel）］中，没有一家曾投资开发小型钢铁厂技术，即便是事实已经证明这是世界上成本最低的钢铁制造技术。（讽刺呀，感觉都有点反智了，破坏性技术往往刚开始都会遭受如此待遇）
小型钢铁厂炼钢技术是一种破坏性技术。当这种技术首先在20世纪60年代出现时，小型钢铁厂生产出的钢铁质量很差，因为它使用的原料是废钢。而且，产品的性能也会随着冶金组成和废钢杂质的变化而产生差异。因此，小型钢铁厂唯一能找到的一个市场可能就是钢筋（螺纹钢）市场了——它在质量、成本和利润率等方面均处于市场最底端。对成熟企业而言，这是最没吸引力的一块市场。这个市场不仅利润率很低，而且客户的忠诚度也是最低的：他们经常随意更换供应商，哪家供应商的售价低他们就与哪家做生意。综合性钢铁制造商几乎是迫不及待地摆脱螺纹钢业务。（哈哈，国内也有点像，都在追求特钢，其实螺纹钢都不一定做到最好）
但小型钢铁厂却以完全不同的方式来看待螺纹钢市场，其成本结构与综合性钢铁厂截然不同：折旧率极低，没有研究和开发成本，销售开支很低（大多为电话费），并且其一般管理开支也是最低的。它们可以通过电话销售它们有能力生产的所有钢铁产品，而且还能从中赢利。（大幅降低成本后，低端市场照样可以盈利嘛）
一旦在螺纹钢市场站稳了脚跟，那些最野心勃勃的小型钢铁厂，特别是纽柯公司（Nucor）和查帕拉尔公司（Chaparral），便会以与综合性钢铁厂完全不同的视野来看待整个钢铁市场。小型钢铁厂占据的螺纹钢低端市场对综合性钢铁厂完全不具有吸引力，而小型钢铁厂对高端市场的看法却是，获取更大利润、更大销售额的机遇就在它们的上方。在利益的刺激下，小型钢铁厂会努力提高产品的冶金质量和强度，并加大对设备的投资以生产出更多的产品。（现在美国本土市值最大的钢铁公司就是纽柯，美国钢铁已经跌到只有零头，几百亿美金对几十亿哈哈）
这段历史最重要的一个部分就是，在整个20世纪80年代，随着综合性钢铁制造商将钢条和钢梁业务“割让”给小型钢铁厂，其利润率反而大幅上升。这些企业不但削减了成本，还放弃了利润率较低的产品，并专注于为金属罐、汽车和器械制造商生产高质量的轧钢，因为这些客户需要表面无瑕疵、冶金品质高的钢铁，并愿意为此支付溢价。的确，综合性钢铁厂在20世纪80年代的绝大部分投资，都是为了提高它们为这3个市场上要求最高的客户提供最高质量产品，并从中赢利的能力。板材市场对综合性钢铁制造商来说是个具有吸引力的避风港，部分原因是因为在这个市场它们不必面对小型钢铁厂的竞争。建造一家最先进的、具有成本竞争力的板材轧制工厂的成本约为20亿美元，这样的资本支出，即便是对规模最大的小型钢铁厂来说也是难以承受的。
针对高端市场的战略也取悦了综合性钢铁厂的投资者，例如，伯利恒公司的市场价值就从1986年的1.75亿美元，飙升至1989年的24亿美元。这说明这段时期，伯利恒在研发、厂房和设备上投入的13亿美元获得了非常丰厚的回报。商业媒体对综合性钢铁厂这些积极、大胆、定位准确的投资大加赞赏。（讽刺呀，阶段性成功被赞赏，哪知道后面这家公司都已不在了）
德国研发的又一个破坏性技术，最开始，薄板坯连铸连轧技术并不能提供综合性钢铁厂的主流客户（金属罐、汽车和器械制造商）所要求的那种平滑、完美无缺的表面，唯一能应用的市场是建造涵洞、管道和活动房屋时使用的建筑面板和波纹钢。相比表面缺陷，这些目标用户对价格的敏感性更高。薄板坯连铸连轧是一种破坏性技术。有实力和永不满足的大型综合性钢铁厂竞争对手，会竭尽所能地争夺市场上最大的一块肥肉——大型的汽车、器械和金属罐公司。对它们来说，对薄板坯连铸连轧技术进行资本投资是没有意义的，因为这项技术针对的是它们的业务链中利润最低、价格竞争最激烈和最具商品特性的一端。的确，在经过1987年至1988年两年的深思熟虑后（关于是否要投资薄板坯连铸连轧技术，当时预计的投资金额约为1.5亿美元），伯利恒公司和USX公司的管理层均投票决定放弃这项计划，转而投资2.5亿美元来开发传统的厚板坯连铸连轧机，以留住它们的主流客户，保护并提高其主流业务的赢利能力。（看吧，又是自己主动放弃转型机会，自断命门）
不出意料的是，纽柯公司以另一种方式来看待这个问题。由于在板材业务上没有受到能给企业带来最大利润的客户需求的羁绊，同时受益于一个在产业底端形成的成本结构，纽柯公司于1989年在印第安纳州的克劳福兹维尔建立了世界上第1家薄板坯连铸连轧钢铁厂，并于1992年在阿肯色州的希克曼建立了第2家连铸连轧钢铁厂。（低端的成本结构居然这时候就是优势）1995年，两家工厂的产能均提升了80%。分析师预计，到1996年，纽柯公司已经占据了庞大的北美板材市场7%的份额，但这尚不足以引发综合性钢铁厂的担忧，因为纽柯公司的成功，仅限于综合性钢铁厂的产品线上利润最低，且已经商品化的一端。当然，为了让这两家钢铁厂能够生产出更高质量的产品，以争夺更高利润率的业务，纽柯公司已经大幅提高了它所生产的板材的表面品质。（点赞，小公司走向壮大，品质提升很重要）
因此，在钢铁行业中，综合性钢铁企业不断向利润率更大的东北角移动的进程，就是一部积极投资、合理决策、密切关注主流客户需求，赢取创纪录利润的历史。与硬盘和机械挖掘机领先供应商一样，综合性钢铁企业也同样面临着创新者的窘境：良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。（讽刺呀，谁能想到居然是如此）
