事业合伙人机制，最初不是给企业设计的一个咨询产品，而是给我们中和学社深圳公司设计的一套管理机制。在深圳公司成立之初，我们没有研究战略问题，没有研究组织问题，第一个研究的是机制问题。我们认为，要先把机制讲清楚。不要相信人性，而一定要相信机制。
事业合伙人机制：从公司实践到咨询产品
事业合伙人机制从我们自己公司的机制，成为一个咨询产品的过程中，我有几点体会。
第一点，我个人觉得，做咨询就像种苹果一样。如果种出来的苹果不敢给自己吃，那这个苹果就不要拿给客户去吃。
我们自己的公司实现事业合伙人机制以后，我发现客户给我们的评价发生了改变，说我们最近几年跟原来不太一样了，原来都是坐在这儿侃侃而谈，现在就跟打了鸡血一样（奋斗），为什么是这样？我们就把自己运作的事业合伙人机制跟客户做了分享，于是，有很多上市公司和非上市公司提出，希望能把这套机制放到自己企业中。
现在看来，这套机制不光对我们这样的以智力资本为核心的公司有效，对中国的绝大多数企业都是有效的，所以才衍生成这么一套产品。目前我们已经给几十家企业完成了事业合伙人机制的落地。但是，有一点希望大家注意，不是每个企业都同一套机制。因为所处的行业不同、发展阶段不同、拥有的资源和能力不同、战略导向不同，所以，每个企业会形成自己的一套机制。
第二点，事业合伙人机制的目的是给企业解决经营问题的。我们是咨询公司提供管理服务的，但客户真正需要的是什么？我认为，客户不需要管理咨询，客户需要的是使他的企业能够在经营上持续增长，解决由经营上的持续增长带来的一系列组织问题和管理问题。
企业没有纯粹的管理问题，企业只有经营问题。围绕经营问题的解决，所有的管理措施才有效。事业合伙人机制也一样，如果它不能够给企业解决经营的问题，那就是失败的。
事业合伙人制的本质：用“资合”的法律结构表达了“智合”的管理逻辑
实际上，现在讲事业合伙人机制的人很多，有些人说事业合伙人就是一种股权激励的方式；有些人讲事业合伙人是一种资源整合，是一种利益共享。我认为，事业合伙人机制既不等于股权激励，也不等于资源整合，也不等于利益共享。
我们给事业合伙人机制下了定义：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并以此作为奋斗的原动力。
回到问题的原点，事业合伙人机制必须得有自己的定位。其实，事业合伙人机制是用一种“资合”的法律结构，表达了一种“智合”的管理逻辑。因为无论是《公司法》《合伙企业法》《证券法》一系列法律法规，没有“智合”的观念，只有“资合”。比如两个股东，注册资本1000万，你出资510万，我出资490万；你51%的股权，我49%的股权。
但是，现实情况是，越来越多的企业并不仅仅需要“资合”的逻辑，更多的需要“智合”的逻辑。很多企业家跟我讲，说现在越来越体会到，企业增长的规模能够达到多大，不取决于有多少资本、有多少技术、有多少资源，而取决于拥有多少真正志同道合的人才团队和经营性人才。
现在，事业合伙人是各个企业的热潮，我认为并不是我们在推动这个事情，也不是企业要追逐一些风口上的一些东西，而是这个时代发展走向的必然结果——即人力资本在整个企业经营当中的重要程度越来越高。那么，如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，这就是事业合伙人要讲的本质问题。
人类社会的进步，源于分工体系的建立和分工协同机制的优化。在企业发展的过程中，有的企业在规模小的时候效率很高，成长速度也很快，因为那个时候是老板给自己干。创业的时候，我们说老板是三位一体，其实何止是三位一体，是五位一体到七位一体。既是总经理，又是大股东，又是研发总监，又是营销总监，又是财务总监，我本人还兼任过深圳公司的司机。为什么一身数职，效率却很高？因为他在给自己奋斗，简单来说，他在给自己玩命。
我个人一直是机制的坚定支持者，很多企业都倡导文化，都在讲为企业奋斗。但是，客观事实是，没有一个人会真正去为企业奋斗，所有人都只为自己去奋斗。我们认为99%的人，甚至更高的比例，只可能为自己去奋斗。所以，怎么样让自私的人达到一种主观为自己，客观为公司的战略实现，贡献自己的价值，这才能够形成一个有效的机制。
一般，小企业要少用管理，多用机制。因为机制是没有成本的，管理却是有成本的。市值在200亿以下的，我统称为成长性企业，都是小企业。
事业合伙人模式的形成经历了这样一个过程：老板在规模小的时候是给自己干，花自己的钱，为自己办事。后来走到了以委托代理制为基础的职业经理人机制，变成花别人的钱、为别人办事。最后才发展为事业合伙人的共担、共创、共享。花别人的钱，为别人办事，是全人类效益最低的方式。花自己的钱，为别人办事，那是圣人；花别人的钱为自己办事，那叫腐败。
实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变
本源问题是，怎么样能够让企业的员工，包括产业链条的参与者，甚至包括我们这些咨询公司、服务机构，都能从花别人的钱为别人办事，变成花自己的钱为自己办事？这是个很现实的问题。比如传统的咨询合作方式，收两百万的咨询费，这企业的市值增长了一倍，跟我没关系；企业的市值没增长，跟我也没关系。那这个公司肯定效率低。
事业合伙人的目的是怎样把效率提升起来，怎样让企业的价值增长与每个员工、甚至外部参与者都相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变。
第一，把老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗。
第二，把个体独立作战，变成抱团作战。
第三，把各种稀缺资源的单打独斗，变成1+1+1=111。
这是合伙人机制的基础。怎么样才能形成合伙人机制？打个比方，我跟汪老承虎老师两个人，我的团队一年有一千万的咨询收入，汪老师一年有两千万的咨询收入，我俩加起来有三千万咨询收入，但没有形成合伙价值。因为没有产生溢价，没有产生出基于分工和协同带来的效益的提升，而通过效益的提升带来的溢价，一定是1+1+1=111。
第四，把员工变成老板。
第五，把职业经理人变成创业者。
第六，把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。
第七，把搭车人变成奋斗者。
举个例子，一个公司上市前聘请了一个专家，让他做一个新业务，结果一直没做起来。但是这个公司的传统业务一直持续增长，最后上市了，专家持有了5%的股权。有一天，专家忽然跑去找老板，让把他的董事和高管都免去，因为他想把股票都卖掉，到美国陪儿子读书。老板哭的心都有。其实他并没有给企业做出贡献，但却跟着一起分享利益。这种搭车人的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。我们在很多公司看到这样的现象，新业务负责人冲着老业务负责人讲，今年我们的股权激励能不能兑现就靠你了！这其实就是搭车心态。老业务把目标达成以后，新业务发展如何似乎是无所谓的。客观上讲，搭车的心态是所有人内心当中都会有的，但是，怎么使得这种搭车的现象，尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。
事业合伙人机制的基础——长板理论
事业合伙人机制的一个基础是“长板理论”：把自己的长项（核心优势：如技术、市场、产能、资源等）发挥到极致，形成不可或缺的稀缺性，用自己的长板去寻找其他长板，形成更大的木桶，装更多的水，并根据分配机制进行价值的共享。
十年前我就认为，“木桶原理”“短板理论”是错误的。但是，在那个系统封闭的时代，“木桶原理”有它出现的原因，因为没有产业生态，没有办法用简单的方式形成资源整合。所以，每个企业必须去弥补自己的短板。
但是，互联网时代，也是以产业生态为核心、以整个产业集群为核心的时代，其实是一个开放性的时代。在这个时代下，所谓的“长板”就是不同企业的核心资源。而且我们拥有“更大的木桶”——更好的产业机遇和产业生态，拥有“更多的水”——产业性机遇获得的价值。“木桶的箍”也发生了改变，包括股权结构、基金结构和战略合作机制。在开放性的环境下，一定要让每个人发挥自己的长板，才能达到1+1+1=111的作用。
曾经，一家企业给我们提出一个需求，让我们帮忙找个人力资源总监，我努力地帮他干了三个月，结果一个人没有招到。如果当时有我们王老师（中和伯乐）在，就很好解决。我更擅长做合伙人机制。因为我做过几十家企业了，做一个机制，整个的顶层设计的结构和整个方案全在脑子里边，两个小时就能做完。但是别的团队可能需要做一周、一个月，甚至半年，都未必能做得好。如果我和王老师合作，就能够构成一个长板效应，人力资源和事业合伙人两项都能做好。所以，我们首先要识别，每个企业到底需要的是什么样的长板。
事业合伙人机制下治理结构层面的四个要素能力
任何一个行业，任何一个公司，不管是咨询公司，还是服装公司、互联网公司，治理结构层面都需要四个关键能力。
第一，专业和技术。这是企业生存的基础。比如咨询公司，咨询产品就是我们的专业和技术。对于一个高科技公司来说，比如物联网公司，物联网核心技术的研发就是它的专业和技术。但是，拥有专业和技术的公司，不一定能够成为一个成功的公司，还需要第二个能力。
第二，业务和营销。不能简单认为业务和营销就是卖东西。它的作用是，能够把既有的专业和技术，以及客户的需求之间形成一个连接，把专业和技术转化成为一种客户可以接受的产品、服务、教育、金融，转化成这样一种客户可接受的类型。业务和营销实际上是指商业模式。
第三，管理和运营的人才。这一点含义自明，我就不再赘述了。
第四，资本和金融。为什么现在有些企业增长的速度快，有些企业增长的速度慢？比如有一些企业，专业和技术方面非常强，后来一直没有发展起来。地方政府请我们做这些问题的专项调研，最后给了评价。这类型的企业有个共同的特点：如果满分100分，它们的专业和技术120分，业务和营销只有40分，管理和运营20分，资本和金融负分。所以这些企业没有办法实现很好的发展。
以上是我们在实现事业合伙人机制要完成七个转变，治理结构上需要形成的四个重要的专业能力。
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