一般情况下，同一周期的目标设置不超过3个，因为要做到聚焦，如果目标设置得太多，也就遑论聚焦一说了。特殊情况下，设置4个目标也是可以的，而对设置者来说，这4个目标的重要性和紧急性也会有一个大概的排序。
如何处理承诺型OKR和挑战型OKR的关系，是否可以重叠？要弄清楚这个问题，我们先来看下两者之间的联系和区别。
结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。
挑战必然要求改善、创新和突破，只有这样才能让组织持续发展。这与华为的任正非提出的“熵减”不谋而合。该理论认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战、创新，才能持续实现企业活力。
谷歌的“10倍增长”或“指数型增长”，从Gmail的1G存储到YouTube的10亿时长，正是谷歌使用OKR这种“登月文化”（鼓励挑战的文化）所带来的。
但挑战性目标，意味着有失败的可能。在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不富有挑战性。谷歌提出，设定的OKR，要让人有“不舒服的兴奋感”。
要想让人们敢于挑战，组织必须要建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能是100%成功。如果失败，要接受苛责，甚至惩罚，人们就不愿意甚至不可能提出挑战性目标，除非是上级强压下来的。
但是，并不是所有的OKR不完成，组织都可以接受。OKR可以分为两类：承诺型OKR和挑战型OKR。
承诺型OKR
承诺型OKR是公司必须完成的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，是公司日常运营的工作。通常由管理层设置公司级别的目标，由员工设置部门级别的目标。承诺型OKR的指标预期得分是1.0分，如果得分低于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制定计划或者执行计划时存在着某种失误。
总结来说，承诺型OKR的特点：
l 由公司目标自上而下分解而来
l 期望100%完成
l 对目标的未完成需要问责
实际上承诺型OKR与KPI指标有很高的相似度，如：日常运营工作、必须完成的工作、部门级指标等，也就是说“去KPI”其实并没有真正去掉，而是将KPI的指标融入到承诺型OKR中，由此可以看出，在OKR的语境中，KPI与OKR是共存的。
挑战型OKR
挑战型OKR，相对而言，是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标作出贡献，可来源于公司各个层面。因为这些目标的挑战性很大，所以周期也会比较长，还可能会有较大的失败概率。
总结来说，挑战型OKR的特点：
l 与公司愿景相关，关乎公司未来发展
l 鼓励自下而上申报，不期望都被满足，完成70%即算成功
l 对目标的未完成不需要问责
挑战型OKR正是OKR区别于KPI的一个重要体现，因为脱钩绩效可以激发员工更多自主的思考，为企业长期的发展带来意想不到的惊喜。从很大程度上说，OKR是传统绩效管理工具的迭代，整合他们的优点，如果能够真正理解OKR，把它的核心价值发挥出来，那么你才能真正理解OKR究竟如何激活组织，激活个人，提高效率。
