在996大潮面前，我们不仅被剥夺了时间与生活，也被剥夺了对于一个“好公司”的想象：这世上还存在不加班的公司吗？一个不压榨员工的公司究竟是什么样？
我们找到了一些在尝试探索出新型工作文化的公司，希望通过他们的实践看到困境之下的希望。同时，我们也希望呈现这些公司在探索的道路上都面临着怎样的困难与挑战。
三个月前，小N决定辞去自己在日企的工作，来到“造点”。“更舒服了，也更平衡了”是她新入职的这段时间以来，最真实的感受。
18年，小N从欧洲回国，加入了一家日企。这份工作需要她每天至少工作9个小时。尽管和大部分的996相比，小N幸运地拥有着两天的假期，但这份工作依旧给小N带去了不少烦恼。
作为设计师的她经常加班，有时甚至会工作到凌晨，次日依然需要准时出勤。然而这样的加班并没有任何资金补偿。公司对此的解释是，“加班费已经包含在工资里了”。除此之外，“把自己贡献给公司”的公司企业文化也常常让小N倍感压力，“工作的8个小时内，每个人都像机器一样，除了工作没有其他的交流，氛围很压抑。一些员工甚至因为工作太多没有时间吃饭。”
© 照片由造点提供
小N在多方考量后，决定辞职。
来到造点的这三个月里，小N还在不停地适应着自己的这份新工作。
这是一家不提倡员工加班的公司，小N介绍道“公司与工作时间相关的政策很人性化，也很灵活。我们需要尽量在工作的这段时间里，把工作高效完成掉。或者根据自己的喜好，去选择工作的时间。”
另外，小N还感受到，这家公司没有严格的等级制度，“和大家一起讨论的时候，大家都很尊重别人的发言。我会觉得自己提出的意见，对别人来说也是有用的，有启发性的。这个团队很年轻，和大家一起做项目的时候，会有和别人一起在学习、在成长的感觉”。
尽管小N还在慢慢体验和适应着这个全新的工作氛围，但她已经开始逐渐找回工作的幸福与满足感。
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2017年末，Linda与另一位合伙人致远一起创办了“造点”这家共益咨询设计公司，服务的项目大多与社会公益相关，希望把更多的社会价值融入到自己的业务之中。
彼时的造点是一个只有4人的团队，当时的运行模式更像一个小工作室。几位初创人员每天都聚在一起工作，忙起来的时候就加班到深夜，第二天如果有人起不来，只需跟其他人打个招呼说一声即可。Linda感觉自己与初创伙伴的工作方式更像是几个聚在一起的“工作狂”：大家乐此不疲的“燃烧”自己，对于时间没有那么严谨的概念，也没有明确的上下班时间去划分自己的工作与生活。
随着造点业务规模的发展，造点开始对外招聘员工，至今有17名全职伙伴。其中有一位新加入的同事，与自己的家人住在离公司很远的地方。她的姥姥罹患了阿尔茨海默病，加上因年龄产生的视力问题，非常需要亲人能够在身边照顾。所以这位同事在每天做完自己的工作之后，需要尽可能早的离开公司，去照顾自己的家人。
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“当时是通过一次有关老龄化的工作坊认识了这位同事，所以对于她人的情况我们一直比较了解。我们觉得这不是一个个人的问题，而是一个大家伙儿的事情，可以彼此理解与支持”，通过这位员工，Linda开始反思最初这种“工作狂”的模式，她希望当更多人加入时，能够有一份清晰明确的准则，而不是面对像之前一样混乱的上下班时间。
在当时，人们对于“工作制度”的讨论还没有这么热烈，然而在设计行业，不计回报的加班却似乎已成为了一种行业内的共识。“作为一个服务社会价值的公司，我们不希望一边说自己服务于社会价值，一边又要去压榨这些年轻的生命。”，Linda与致远希望一试，探索出一条区别于这些乱象的道路。
最开始的方式非常简单，每当到了下班的时刻，Linda和致远会主动提醒还留在公司的同事尽快回家。然而时间久了之后，他们也逐渐意识到造成“加班”的原因是多种多样的，没有一种“一刀切”的方式，能够完全避免这种情况的发生：首先是外部环境的影响，造点作为一个“乙方公司”，需要协调客户的工作时间，有时也会碰到项目加急的状况，不得不占用下班后的时间继续工作；其次是员工自身的不同因素：员工自身的能力是否能匹配项目的要求，工作习惯是否存在问题，是否能安排好处理工作的优先级……此外，一些同事可能更偏好于在夜晚安静的时刻处理工作，也有一些同事希望利用“业余时间”精进自己的工作产出……
在看到这些环境因素与个体的差异性之后，Linda和致远首先希望大家为工作所付出的时间是能被看到的，这样大家也会一起反思这些造成加班的情况，希望能够找到解决的方法。因此他们会要求同事们记录自己的加班时间，以加班费或调休的方式作为一种补偿，他们也希望在同事之中建立一种共识：加班不是一种“正常”的情况，更不该是一件值得荣耀的事情。通过提倡“不加班”的原则，他们也会以此反向让员工思考自己处理工作时的优先级：先做哪些工作会更快推进项目的进度？哪些工作其实不需要做？Linda至今还会亲自带新入职的实习生，让他们不要只是一头扎进工作里，而是应该多抬头看一看，给自己留一些思考的空间。
然而，随着团队的不断壮大，大家对于什么是“加班”的定义又产生了不一样的理解。一些同事没那么在意时间，除了占据时长较长的工作之外，几乎不会填写加班的考勤统计表；但也有一些同事非常在意自己的个人时间，会把每天10分钟、20分钟的“加班时长”全部仔细记录下来……
© 照片由造点提供
“加班”到底是超出工作时间的时长，还是超出的工作量？又该如何去进行测算？在进行了公司的内部讨论之后，Linda与致远制定了一份关于加班的说明。这份说明加起来不超过100字，但她希望这不应该是一份事无巨细，规定好每一种情况的解说，而是应该以此传递造点公司文化的核心：“我希望大家尽量去理解我们的原则是什么，而不是要制度一套特别复杂难以理解的体系。因为即使写的再细，现实的情况都是更为复杂的。所以我希望同事能够去理解这背后的原则：我们鼓励什么不鼓励什么。就像美国的宪法也就只有几页纸而已，但是它却在传递精神的同时也保留了弹性，解释权可以给到更多人，我们大家都可以去讨论。”
*造点加班规则说明
对比于其他传统公司，Linda和致远需要花费更多的时间与精力培养员工处理任务时的综合能力，她期待这样的投入可以从长远角度提高整个团队的能力水平。但在目前的状态下，他们担心员工的成长速度会很难提高。有一次几位同事花费一周时间产出的研究报告距离达标还远远不够，致远和Linda只好赶在交付时间前花了一整晚修改，而同事们却又看不到这些修改的过程。如果要提升员工的能力又不通过加班的方式，就需要在白天留出学习的时间，然而每个人的工作量又非常饱和，这只能通过公司牺牲成本的方式，让更多的成员支持项目，每个人的平均输出可以减少，留出一些学习和提升的时间。
但当看到其他团队压榨员工时间的方式“快速猛跑”，开出高薪，Linda也会经常担心这种“小步走路”的方式会不会掉队？目前造点能够开出的工资大概是行业内的中等水平，Linda期待随着团队的能力和经验提升，未来能够实现公司更高的收益，也就有能力开出更高的工资。然而，三年五年之后，这些成长起来的员工们又会不会选择离开？这对Linda来说都是未来可能会面对的问题。
其次，造点的工作模式，需要员工具有很强的自主性，这种需求在对外招聘时就变成了一种不小的挑战。有一段时间，Linda把应聘的流程设计的“比博士申请还要复杂”，“因为我们想花更多时间和精力尽可能了解应聘者，而不是进入公司后才发现与想象的不太一样。”
这些困难与挑战在造点的员工身上又形成了另一层处境。
小月在研究生毕业后就加入了造点，现在已经成为了团队中的项目经理。在造点，她认为自己的工作是具有意义的，也能感受到自己对这个还在成长期的公司产生的影响力。但在另一方面，造点的工作对小月来说也造成了很大的压力。她形容在造点的工作，就像是每天都在准备“考研”，不仅需要保持较高的工作效率，也要不断花时间高速学习新的事物。同时作为项目经理，小月需要分配和协调好每一个人的时间，如果出现了因时间人员分配不合理而造成的加班情况，她需要为此负责，也需要为项目的最终产出兜底。
造点的员工们大多都很年轻，小月曾经和同事们讨论，一些同事认为这里的工作可能并不适合那些已经组建家庭的人，“一个是压力太大了。即使有明确的下班时间，但下班后也无法从工作的思考中完全抽离开。如果我是一个妈妈，可能无法分出任何精力去教育孩子。二是薪资也不够高，即使在这里上升到很高的级别，薪资也很难担负的起一个孩子的赡养费”，即使现在的工作能为小月提供很高的价值满足感，但考虑到未来，她还是会为此担忧。
© 照片由造点提供
最后
“不压榨员工的公司是不是薪资就会少？”这是很多人心中的疑问。
我们在采访时也将这个问题抛给了Linda，她认为：“好公司”并不代表收入低，虽然可能无法对标行业里的最高标准，但不会低于行业的平均水平。她也期待着在员工身上的投入能在未来让整个团队具有更强的业务能力，那时大家的收入也会有所提升。然而，这些成长起来的员工在几年之后，还会继续呆在这里吗？这就又陷入了另一个长期主义的困境中……
在这篇文章的采访过程中，我们也愈发感受到：我们理想中把人当做“人”的工作文化，绝不是通过一则规定，一本员工手册这样单方向的作用力所能达成的，而是需要多方共同努力才能达成的结果。
这甚至需要我们放弃一些眼前的短期利益，在收获回报之前先去思考，我们敢于为此付出或放弃的究竟是什么？我们愿意为一个“好公司”的持续发展承担“共建”的角色吗？
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