入职公司接近10个月，即将迎来农历新年。

好消息是还算正常地完成了入职以来的工作，有亮点也有不足。眼下又有一个机会与挑战摆在面前：

在自身专业能力不足的情况下，要不要到集团层面新建一个部门？

如果这是朋友的问题，那我的第一反应与回答，一定是“要”。

因为是很不错的机会，因为是机会就应该抓住......

但是当自己陷入困局时，很难看清方向，产生很多的恐惧，包括：

1.自己的专业度不足。我是半路出家，所以也是边学边操作。当前了解了一些逻辑方法，但是感觉不足很多，自我安全感不足。

2.新建部门没有靠山。集团有人做知识库，仅为知识管理的一个部分，但没有专职人做知识管理。如果去就是第一人，没有靠山。

3.事业部裁员的可能性。因为所在事业部编制缩小了，成本控制，所以存在着放到集团做集团成本的情况，如果不接受这个选择，可能会被裁员。

4.工作的难度加大。如果去集团，相当于单独一个部门，要影响集团事业部层级的人员，由当下的几百人增加到上万人，难度剧增。

5、个人的人际情况。在事业部层面推动工作期间，并未很好地搞好人际关系，且忽略了此层面，更多放在了制度、架构等层面，这也是工作推动较难核心原因之一。

而要知道，自己入职时期产生的困难并未完全解决，包括医药行业跨度、全新岗位工作难度和需获得跨部门协同的支持等。

按照一贯的思考逻辑，劣势分析完，仍需分析优势。

结合当前的思考以及朋友的反馈，包括如下：

1、当前直属领导的支持。这个信息是直属领导提供的，并且是他推荐我去新建一个部门；此外他与新来的华为领导有沟通，即有推荐我的能力情况。过程中可以快速获取直属领导的支持。（事业部老板是否支持未知）

2、在所在事业部的成效。知识管理本身在重庆做的人少，且在全国做得好的人也不多，所以当前在公司的事业部层面初有成效（虽然不大），但也是集团的标杆角色存在。

3、在事业部的经验沉淀。在事业部内思考的框架要点，可以上升到集团层面应用，可以省下很多时间与精力。即自己有操作经验。

4、自己的成本相对低。外招一个专业的知识管理的人员，招聘成本、费用成本等均较高，且不一定招得到。当前自己的薪资中等，即便升职，人力成本也不会特别高。（但需要思考公司业务是否真的有这个部门的需求，需要与直属领导的建议关联）

5、未来领导的支持。据说未来的领导是来自华为，而华为是现在国内做知识管理的标杆，所以高层领导对知识管理有直接的操作，可以带来直接专业的指导。

（待补充）

优劣势写完，那么按照SOWT分析，也需要看看机会：

1、个人机会层面。有机会的时候就抓住机会，别等机会流失而后悔。

2、个人能力层面。更广阔的空间才能让能力提升更快，更适应社会需求。

3、工作推动层面。建立部门可以获得更多的资源与资金支持。

4、接触更优秀的人员。到集团层面，打交道的人为事业部的领导。无论从人脉还是工作视角均不同。

5、选择这个机会的损失不大。如果我接受了这个选择，去梳理资料、去汇报等，似乎没有什么损失，最坏就是保持现状。

思考至此，自己的结论已出：抓住并把握这个机会。

并不是得出结论就行了，需要进一步思考如何获得这个机会。

就当下而言，要想获得这个机会需要过两关（难点）：一是新来的华为领导，二是集团董事长（可能到董事会）。

这两方面的人员，关注的要点：

1、部门能否为业务服务。

2、部门为业务服务的逻辑。

3、部门到底能带来多大的价值。

因此，与这两方面人员的沟通（述职）内容，需要包含：

1、从自身对公司的理解。（一个侧面岗位）

2、知识管理能为公司业务及可持续发展带来的作用与价值。

3、自身思考与优劣势分析。

思考解决问题，并满足新建部门的要求：

一、从自身对公司的理解。（从3C框架而言，需借助直属领导的力量，避免不合理评判）

1、公司业务发展情况。

2、产品情况。

3、竞争对手情况。

二、知识管理能为公司业务及可持续发展带来的作用与价值。

1、知识管理的作用成效。（重点从业务和能力出发，提及KM的专业操作价值）

2、知识管理的规划安排。（当前从体系、流程和文化层面出发，到制度，到内容）

三、自身思考与优劣势分析

1、优势：成效、经验、想法

2、劣势：专业度、协同性——持续学习提升、加强部门沟通、借助人脉资源

3、资源需求：更为专业的指导、培训、领导撑腰

PS：

1、到底要不要新建部门，是领导要做的决策，自己无需思考，只从结果总结复盘。

2、到底如何新建部门，不是当下思考的范畴，等领导认同后，提供方向与建议，再做细化。