今天这个班加的，基本在我在家睡觉的时间节点了。关于人效没打平，所以历史总是惊人的相似，和老大通了个电话，这次我可以自己清晰的看到问题，和她交换想法就好，这两年的销售管理路，仿佛两条线走了同一个路径，让我在过往复盘中再次实践去夯实。半年度的核心还是「结果」和「团队搭建」。这次的问题解决路径，核心是这几个:
第一，我自己干工作，容易陷入局部事情和细节里，忘记了系统立体化看待团队搭建和结果目标的达成。我今年也发现这个问题了，可能也是基于这一点，我对自己的判断是，觉得自己是老板战略思维的执行落地者，在他想不清楚想不明白，只有一个想法时，我可以给补齐和清晰掉并监督团队落地执行，老大说我和她搭配一起，刚好补充。可这是中层的思考逻辑，不是中高层的思考逻辑，早晚还得往上走。老大一直提到让我具备“经营”思维，其实就是系统思维，即我个人觉得就是在脑袋里对团队对公司对环境对客户有个立体空间，有长期中期短期，有轻重缓急，有主次，它是一个立体的，有点线面；
第二，我没有抓住主要矛盾。这里不阐释，和第一条一致；
第三，我给他们定的绩效考核有些复杂。应该简单一些，计算也简单一些。举例拜访量，现在还不是抓精细度的时候，这个指标应该粗放一些，主要指拜访量的考核逻辑，应该不局限在拓新客的拜访上，应该是新客拜访+已合作渠道回访，而且是1比1测算，这样积极性也高，也能拉动大家和渠道伙伴的互动和粘性；
第四，员工离职，揭开其他，看到真实的东西，即他没看到希望。我以前觉得给你开工资交五险一金，找希望还得我给找吗？自觉性没有吗？我无法理解。我现在换了个视角，即我们在一个战火纷飞的战斗场上，有没太强能力的，有怕死的但迫不得已上战场的，但我是领头的，我不能让他们跟着我都死在这里。有了这个视角以后，我不再看他有没有自觉，我只看为了确保整个团队都整齐的不受伤的胜利，我要怎么帮他们。给希望就是其中一个很重要的点；
第五，以身作则。当我觉得对于渠道激活动作不需要太多触达的话，团队也会都这么认为。所以首先自己的路径要打开；
第六，不要理想化他们。我给的辅导很细，但我告诉他你要先迈左脚，不如我直接迈左脚，示范给他们看，且他们做时要有检查，有奖惩规则，这几个关键节点加上，同步不期待他们的能力有大的提升，不期待他们的能力有大的提升，不期待他们完全吸收我的辅导逻辑。 同步我的销售管理辅导逻辑其实还没整体串起来，需要继续进阶2.0；
第七，业绩构成颗粒度，即各项比例分别是多少，要非常清晰，确定后，就要一直活在目标里，一直；
第八，对于团队搭建。前期招聘画像，济南是我招的，青岛前期是其他部门调岗过来的，老大选人有个喜好，她特别喜欢性格外向，有要性的销售，但最后这些人都走了。所以在招聘上，两边的标准要统一，即把用人的权利握在自己手里，不接受老大塞给我的人。同步不合适的就要及时优化，不要心软，不要心软，这次我心软在给了他更长的时间机会，但他其实也早想走了，以后坚决不会再犯类似错误，相信自己的直觉；
第九，我觉得人效8万很容易达成，核心是觉得从拓新到渠道激活，有成熟路径了，但5月我发现在拓新环节上，我除了公司对接的四个流量入口以外，我没有主动拓展更多新的入口，再叠加老入口，他们接不住，这就没有太高产出，且这个行业处在深水期，ECS是基础，不赚钱，往上层行业解决方案走的时候，原厂其实也不太落地，这一点要吸收一下软件行业的做法。所以综合起来，我需要给兄弟们找到更多粮仓；
第十，我不喜欢这个公司时，就会开始应付，我觉得不值得我投入太多。目前觉得这是对我招的兄弟们的不负责，对自己也不负责，没有意义。所以这种想法要放放；
第十一，我是主轴，无论渠道商统筹，渠道商激活，渠道商对标融合产品等等，即去聚焦在渠道商整体管理和统筹工作上，对员工的管理先放一放；
