1-提议管理，从做好事情的逻辑上说，组织行动的起始点也应该从一线开始，从下属的提议开始。管理学家迈克尔•C.詹森曾经把企业的决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。在他看来，提议的环节，是所有企业行动的第一步，一定要把提议权交给下属。
领导者如果不能保证下属在工作中的存在感、参与感和全局感，队伍是带不好的。
2-工具：提议思考表格
除了鼓励下属积极参与之外，还让他们做到有效参与。根据《The Rational Manger》（《理性管理者》）书中Kepner和Tregoe的思想，改编了一份“提议思考表格”，也可以称为“Kepner-Tregoe 分析套路”，或者“KT分析套路”。领导者要培养下属按照这个套路去发言，下属在解决问题的时候，也可以按照这个套路来整理自己的思路，锻炼自己的逻辑思维能力。
第一步，首先需要对会议主题进行分析。要理清：What？Where？When？Who？包括哪些外部人，哪些内部人，还有哪些貌似无关，但实际上相关的人？哪些人是导致这件事情出现，和解决这个事情的关键人物？这个事情对于我们完成业绩目标有多重要？目前发展到什么程度？最坏会达到什么程度？…
问这些问题的目的，是要尽可能对一件事情从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，有一个更清晰的把握。从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度。要对这件事情建立起基本的认识。
第二步，把从对事情的判断，推进到对事情背后的原因的认识。可以使用KT分析套路中最关键的部分，就是用：原因、非原因、差异，和改变这四个步骤来去深入分析。对于参加会议的人来说，由于每个人所掌握的信息是不同的，对于事情判断的出发点和角度也是不同的，所以，按照这个表格去思考、填出来的东西也是不同的。于是，我们才需要开会，才需要讨论，才会有争议，最后才会由领导者作判断。
这个表格不能保证大家在结论上达成一致，但是，这个表格可以让大家在同一个轨道上讨论问题。区分出“原因”和“非原因”，我们就可以进一步思考“差异”这一行。
根据进一步分析，就引出了下一行的问题：这种差异是因为事情和预想的情况不同，有所变化呢？还是原来没有考虑到，我们需要如何改变？
这又引出了第三步，如何选择备选方案，用来解决问题。在这一步，请大家提出不同的解决问题的思路，甚至是方案。如果是多个方案，还可以让每个人都能够思考，提出建议方案。
一个领导者在进入到这一步时要慎重。如果团队的凝聚力不够，大家提出多种方案，而这些方案背后的利益分布又很复杂的时候，让每一个人都明确提出一个解决方案可能会造成组织内部的隐形冲突。在这种情况下，讨论应该适可而止，为你拍板创造更大的空间。
另外一个方面，当领导有时候适可而止了，如果是下属，一定要意识到这有可能是领导有难处了。所以，在进一步表明自己意见的时候，一定要反复权衡各种利害关系。下属也要懂得及时刹车，有些事情可以私下里建议。
第五步很重要。所有的会议都应该有结果，所有的提议都应该得到回应。领导者可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。由于经过了所有参与者的提议和共同讨论，领导者最后拍出来的方案就是代表大家意见的。领导者这时要善于推功，把出点子的功劳归到下属头上，在这之后再提出部门间、人员间的协同，比直接布置任务的状态下可能会顺利很多。
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