第三，经营、管理中不可控因素增多。从基本现实来讲，战斗在商战前沿阵地的这些小单位应当是对市场变化反应最灵敏，对市场风向把握最直接的一个群体了。但是，一旦纳入到所谓的“大企业战略”层面，很多小单位就很难做出满意的经营决策了。
首先，这种小单位在表面上独立但实际上是被管制的，它的经营一般必须“服从于企业整体的经营战略”。因此，小单位根据自己的市场判断制定经营策略的空间很小。
其次，了解到这一弊端以后，针对这种情况，很多大企业“放开”了小单位的控制，给予其相当的运营自主权，甚至不再干涉大企业集团内部小单位之间的竞争。但是，由于复杂管理结构的存在，完全自由的PK是很难发生的，利益的分配很多情况下并不取决于自身实力。
再次，只要是层级关系存在，越靠近顶端的阶层就越可能对越靠近顶层的单位施加影响，不论是否存在直属关系。中国极具特色的“官场思维”之下，上级看似不经意的“建议”话语，都有可能被下级单位奉为圭臬，并迅速执行。不论这种政策是否适宜可行。
另外，由于“管理与被管理”意识的存在，小单位往往把自己的职责定位在服从安排的范围内，而不是开拓市场空间、争夺市场份额上。这很大程度上是由大企业的地位和资源优势决定的。大企业往往因为“大”而自然而然的分享市场份额，里面的小单位开拓创新动力不足，往往走向僵化。
其实，小单位的经营束缚越少，竞争能力就越强，创造价值的能力就越强。不合理的大企业思维，往往是小单位失去活力的重要原因之一。
第四，被淘汰、抛弃的风险随时都存在。多个小单位集聚形成产业同盟或企业集团，目的是整合资源，获得竞争优势。这是其作为一个整体对外展示出来的形象，但在其内部生生存的小单位便失去了自我，成为框架下的组织。在国家政策的改变、领导者思维的转变、经济环境的动荡等等情形下，为了维护整体的生存，往往会把小单位当成牺牲品而进行剥离。又由于这些变化本身的不确定性，被剥离的部分也不太可能确定。
当下被视为核心部分的组织，可能在某一时段变为必须淘汰的部分。即使是大企业安身立命的主营行业，也有可能割掉其中不被看好的部分。
我国特大型企业的发展，很大程度上是受国家政策的影响的，而国家政策本身就具有多变性和不可预知性。再加上大企业机构庞大，根据政策做出调整的时候存在滞后性，因此对企业内小单位的取舍上也往往滞后。很多企业存在大张旗鼓的上马政策性行业，结果还没建成就遇到政策寒流，不得不烂尾。这种试验性的政策性小单位出现的时候可能十分风光，资金投入、建设、生产上都有优势，但由于本身的对政策过度依赖，往往不会有好的结局。
领导阶层的变化、领导者经营理念的变化、领导者市场判断的变化，都可能引起企业内部结构和资源分配的变更。优势部门边缘化，冷门行业获得重视，资源倾斜方向变更，等等，这种企业战略层面的变动，对大企业整体的生存利弊不一定，但往往会直接决定小单位的未来命运。这种悬而不决的状态往往给小单位带来灭顶之灾。
经济环境整体性动荡，科技的发展，行业整体性衰落，等等属于更加不可控的风险。大集团的优势往往在应对这种危机的时候显示出来，但是其中某些小单位往往沦为企业规避风险的牺牲品。
总之，大企业如同一条大船，风平浪静的时候大家都其乐融融，不亦乐乎，但风暴来袭的时候，就只能断臂求生。被抛弃的那种危机不知道什么时候就会降临到小单位的头上。
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