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有天临近下班了，突然接到紧急通知：部门所有人待命，不允许下班，等待工作安排。
等了一个小时，安排终于来了：有个高层领导次日要来调研，所有人加班准备汇报材料，以及整理内务、打扫卫生迎接领导。
汇报材料咋准备呢？什么格式？什么内容？待定，等通知。
又过了一小时，传来个表样来让大家填。
又过了一小时，说之前的表不行，重新填。
又过了一小时，说还有个表，需要填。
填的内容也说不上复杂，就是分管客户的基本情况、营销计划之类。所以大部分时间，同事们在闲聊，玩游戏，无所事事，原地待命。
因为没有领导通知，不得离开。
至于整理内务，也就是把桌面收个精光，连盆栽都全部移走，让整个办公室像无人办公一样空旷。
这一等就是多久呢？
对于我，以及一部分同事，是8小时。凌晨两点，我终于离开了办公室。
这8小时里，我完成的事情是：填写了不到200字的表格；花10分钟把桌面腾空、柜子收拾整齐；在午夜时分，花30分钟和几个同事出门为大家买来夜宵，再花30分钟把它们吃完。
对于个别同事，是一整夜。表格要汇总，数据要核对，材料要打印，带领导参观的解说词要准备……所以负责这些事项的同事，有的彻夜未眠，有的就在办公室沙发眯了个小觉。
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对于有过体制内生存经验的人来说，类似场景可能并不陌生。
体制外企业，或许也有不同程度的体现。
不知道各位对此有何看法？
内耗？低效？官僚主义？形式主义？
最近听樊登老师讲《赋能》，学到一个词：「深井病」。恍然大悟。原来我所经历的，就是这种「深井」式体验啊！
「深井」是口什么井？请看下图：
如图所示，「深井」式组织架构，典型特征是树状结构，层层传递信息和指令，小团队各自为政，互不关联，只听从上一层领导指挥。
「深井病」典型症候，是臃肿的组织架构、封闭的信息系统、推诿扯皮的部门墙、随之而来的低效和内耗。
「深井病」根本症结，是貌似干净整洁的等级制度、貌似缜密完善的组织纲领、貌似精确高效的KPI管理模式。
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为什么很多企业、机构都在采用这种组织架构，无视它可能存在的隐患？
根源在于「还原论」。
还原论，或还原主义（Reductionism），是一种哲学思想，认为复杂的系统、事物、现象均可化解为各部分之组合来加以理解和描述。
美国管理学家泰勒基于还原论，创立了「科学管理」理论体系，打造出一套严密的管理系统，并于1911年出版专著《科学管理原理》。这套体系的核心，在于细化生产过程管理，将其拆解为无数工序，采用标准化操作方法，提高劳动生产率。
在专业化分工明确的工业时代，整个生产体系呈现「线性运行」的特征，每个岗位都是流水线上的一道工序。泰勒的管理体系与生产体系密切契合，能够最大化单位时间价值，提升岗位产出能力。
但是在商业环境错综复杂、融合创新成为主流、岗位边界日益模糊的VUCA时代，「非线性运行」成为新常态，此时一个精密细致的管理体系，反而可能成为妨碍效率的最大桎梏。
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VUCA是是四个英文单词首字母的组合，分别代表易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。这是美国陆军在90年代提出的概念，反映他们对冷战后世界形势的解读。这个概念随后被引入商业领域，用以描述当今的商业环境。
那么在充满不确定性的VUCA时代，如何才能突破深井、灵活应变呢？
《赋能》一书给出的解决方案，是「灵活的组织架构+充分的信息共享+赋能」。
A.灵活的组织架构
当组织架构由树状变成网状，独立个体之间互相关联、互为支撑，组成灵活的小团队；小团队之间同样互相关联、互为支撑，组成灵活的大团队。
如何让团队成员之间、团队之间互相支撑、互相帮助呢？答案是培养团队精神，明确共同目标，营造「互信互助」氛围。
B.充分的信息共享
实现信息共享需要从几方面努力：
首先是打破团队之间、个人之间的物理阻隔，让信息互通更容易发生；
其次是营造沟通共享的团队文化，摈弃官僚主义、资历主义，团队成员平等和睦相处，激发活力和创造力；
然后是不同团队之间进行人员交流，打破部门壁垒，促进信息互通。
C.赋能
赋能的含义就是赋予他人能力，「让正确的人做正确的事」。
实施赋能的关键，在于「像园丁一样去领导」，负责缔造环境、营造氛围，负责因材施教、用人所长，而不是独裁专制，只管发号施令，或者全凭一己之力，当超级英雄。
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《赋能》书中关于深井病的解决方案，让我们仿佛看到了一个乌托邦般美好的存在：人与人之间互相信任，互相帮助，目标共享，信息互通，每个人都甘愿放弃一己私利，共同为团队利益拼搏奋斗。
囚徒困境在这里完美化解。
现实中，对于轻装上阵的初创公司，或者规模较小的存量企业，调整组织架构、变革管理模式、重塑企业文化可能都比较容易实现；而对于尾大难掉的大型企业、机构，积重难返，改良或革新，即便推行开来，也无法确保落地效果。
典型案例譬如当前轰轰烈烈的整顿「四风」活动，到达基层组织、单位，焉知不会成为新一轮形式主义。
或许，只能自下而上，从每一个小团队做起，从每一个团队成员做起，共同营造互信互助的团队氛围，打破个人之间的深井。
而这，取决于团队领导的管理风格，是充分赋能，还是独断专行。
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回到文章开头那个例子，我的亲身经历。
如果指令更明确些，分工更合理些，结局有没有可能不一样呢？
所以体制内生存状态，似乎全凭运气啊。
