老吴是我以前的老同事，10年前到一家村镇银行任高管，做得风生水起，各项业绩在同行中排名在前。但这一年情况急转直下，出现了前所未有的利润下滑，资产质量下滑的局面，很是焦虑。
疫情之后，国家出台对小微企业的各项优惠政策，国（国有银行）股（股份制银行）行运用大数据风控技术、价格优势，将客户下沉，对小银行的客群带来强烈的冲击。原来小银行的优质客户不断被置换，利差收窄，利润压缩，坏账不断增加，经营越来越难。
我以往也做过小微客户，对这个群体还算比较了解。老吴找到我，让我跟他一起把把脉，看看在这样的环境下，下一步该如何走。
老吴将他所在银行的情况简单介绍了一下，我理解他现在面临的处境和困惑。一是大环境还没有大的起色，很多小微企业拿不到订单，能维持现状已算不错，做增量业务很是困难；二是自河南村镇银行出现风险之后，监管和发起行纷纷推进合并、解散、增持动作，各村镇银行对下一步发展前景很迷茫；三是村镇银行虽然规模很小，但也是一级法人，麻雀虽小五脏俱全。若无发起行给予科技力量的支持，大部分业务还是以传统的模式经营，成本高、效率低，客户质量不断下沉，盈利能力弱。尤其是村镇银行出现负面消息之后，老百姓对村镇银行也存在一些偏见，客户增长受限，吸存和贷款业务都受到很大影响。
面对老吴的困境，我问他，是坐等发起行的态度？就这么混下去，还是想重新振作，再找新路子？
他说不等，也不能等，谁也不知道发起行什么时候出台对辖属村镇银行新政。这个问题轮不到他考虑，只要在职一天，就要好好履行这份职责。现在的路子还可以走，但很艰难，以前的优质客户在不断减少，又没有找到新的增长点；客户经理的能力又不足，如果做下沉一些的客户，担心出风险。
我说那就好办，跟他分析，现在环境变了，是否要改变原来的打法，从上到下的管理和经营理念都要进行调整呢？比如原来的做法与大中型银行类似，推行的产品、服务的客群都大致相同，客户基本是同质化的。
如今，首要的是重新定位客户，与大中型银行的客群错位。如将原来未列入范围的三农、个体户梳理出来，找出客户的经营特征，设计新产品。
其次，在业务流程上，以满足客户群体特征为主，抓主要风险点。
与大中型银行相比，村镇银行在金融科技上是短板，但大中型银行金融科技推广的是线上化标准化产品，从风控角度看，对客户的要求相对高一些。
作为村镇银行，调整以足额抵质押或担保的客户群体为主，转为紧抓住三农、个体户这个大群体。根据农户、个体户经营周期，结合银行流水，开发一些循环额度的信用贷款，管理成本高一些，但收益是有保障的。
再次，客户经理要拿出干苦活、累活、脏活的决心和心态。下沉到农户、社区、市场之中，与客户一起摸爬滚打，提高业务技能，掌握客户动向，控制风险，锻炼成长。
最后，建立配套的工作机制、考核机制和责任体系，将风险合规文化贯彻到每一位员工身上，加强对人员能力的培养，苦干两三年，一定会有起色的。
聊完之后，只见老吴愁眉舒展，说回去就做方案。要改变经营理念，重新定位客户，做出满足客户需要的产品，完善合理的考核机制，激发客户经理积极性，争取早期走出困境。
与老吴深入交谈，很是感慨，以往银行躺赚的时代已一去不复返了。现在金融业竞争白热化，银行间也分化的很厉害，在大环境不好的情况下，真是如履薄冰，稍不留神，可能就万劫不复。
期望老吴能扛过这一困难时期。
