谋无遗策 事以密成

——经营战略与流程再造

战略目标是企业最高层次的目标，是根据自身的风险偏好和风险承受能力制定的，是企业使命和功能的具体化。通常是从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面综合考虑，取决于企业的不同战略与各个部门目标设定。没有目标就没有发展，方向比努力更重要。

景龙“积极、关爱、可靠、创新”的核心价值观蕴涵着景龙的愿景、使命和战略。景龙使命是为建筑及环境空间的进化和可持续作出贡献；景龙愿景是优于世界级的服务和能力的专业公司；景龙战略是成为国际顶尖的建筑装饰服务企业。

我们推行了几年平衡计分卡，成效不尽如人意，其实，平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。

凡事豫则立,不豫则废。清朝陈谵然在《寤言二迁都建藩议》中提出：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。三国曹奂《以钟会为司徒诏》所示：“蜀之豪帅，面缚归命，谋无遗策，举无废功。”均阐述了谋略的重要性，下面我分二个部分，谈谈经营战略和流程再造的问题。

第一部分：经营战略

经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。就我们景龙集团而言我认为主要包括：财务战略、营销战略、运营战略和人力资源战略等四大战略。

更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价未来环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

一、财务战略

财务战略是企业战略中最具综合性的子战略。企业财务战略的目标是谋求企业资本的均衡和有效流动，以及实现企业总体战略。在企业战略管理体系中处于相对独立的基础地位，是企业战略的中坚，它既从属于企业战略，又制约和支持企业战略的实现，两者是辩证统一的关系。同时，财务战略与企业战略的其他子战略，如运营战略、营销战略等存在着相互影响、相互制约的关系，与其他职能战略之间既相互区别又相互联系。可以说，财务战略渗透在企业的全部战略之中，与企业战略之间也不是一种简单的无条件服从的关系。

企业财务战略的谋划对象是企业的资金流动以及在资金流动时所产生的财务关系。财务战略在一定条件下，决定着企业总体战略的制定、部属和实施，在各种战略层次上处于主体地位。当然，财务战略不是详细的、具体的资本运营实施计划，而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划，规定着资本运营的总方向、总目标和总方针等重要内容，是制订各种具体资本运营计划和措施的依据。财务战略是企业战略管理系统中最具有综合性的子战略，对企业各层次战略的实现具有重要的意义和影响。企业需要根据其竞争能力、经营能力、产品生命周期、资金需求等对企业生存和发展有着全局影响的关键，制定并选择相应的财务战略，以动态地保持企业的持续竞争优势。

景龙作为一个成长性的企业而言，我们计划IPO上市，从金融市场上筹集外部资金几乎是必需的。金融市场的特点、惯例和标准，以及由此产生的企业内部资金管理的特点等，都会对企业其他方面的运作产生重要影响。因此，在企业战略的制定过程中，或在其投入实施之前，必须检验其在资金上的可行性。如果企业战略所需资金无法得到满足，则该项战略就必须考虑修订。

具体而言，落实财务战略必须紧紧把握以下几点：

第一，要牢固树立5C价值管理理念。5C价值管理体系，是以价值创造为核心，以资本、资金、资产管理为主线，围绕资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置等价值创造关键要素的一整套系统性的管理方法和工具（以下简称“5C体系”），旨在提升公司价值创造能力，实现公司价值的持续增长。

5C体系贯穿公司的价值创造过程，从资金的来源到经营活动的产出和管理，再到持续成长的支持，以及资产组合的优化、从资本占用到资本投入，通过现金流动的过程实现现金增值，从而形成完整的价值管理循环。

5C体系的每一个环节都可以细化为多个具体的管理目标和管理工具。资本结构是逻辑起点，其目的是在保障财务健康及可持续发展的前提下，通过优化债权资本和权益资本的组合，发挥杠杆作用，并充分利用债权资本产生的税盾效应，降低加权平均资本成本，寻求公司价值的最大化。

5C价值管理的优势集中表现在以下三个方面：

一是公司价值的清晰化。立足于管理实践，5C价值管理体系将公司价值的含义归纳为资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置5个要素，并且这5个要素之间的衔接也与公司价值创造过程的逻辑一致。这一体系架构既体现了公司价值的理念核心，又符合管理实践的思路，使抽象的理念与具体的实践有了结合点，易于为企业管理者接受、理解，进而加以应用。

二是价值创造的系统化。5C价值管理体系将公司价值的思想落实到企业的管理活动中，并相应提供了一系列具有参考性和实用性的工具，在该框架中公司的各部分工作都能以价值创造为目标，同时与价值理念相对应，形成了围绕价值的管理机制，而不再是零散的几项管理措施，这就使得公司的价值创造活动能循序渐进、有的放矢且科学系统，有利于从根本上、长远上提升公司的价值创造能力。

三是价值管理的全面化。一方面，5C价值管理体系既是公司财务部门的工作内容，也是其他业务部门关注的重点，既聚焦公司经营层面又覆盖公司资本层面，从而应将价值管理上升到公司整体都需要一以贯之的基本要求。这样可以促使从公司高层到基层员工都树立价值创造的意识，让价值管理成为自觉行为。另一方面，价值管理也并非孤立存在，强调与战略、组织能力的相互匹配、相互支持，一体化打造企业的长久竞争力。

5C价值管理理念是便于集团管理层构建新的价值管理理念基础，要深入骨髓，吸取其精华，指导集团整体经营实践。

第二，要正确领悟财务三大报表。即资本负债表、利润表和现金流量表。

一是资产负债表。资产负债表是总括地反映会计主体在特定日期（如年末、季末、月末）财务状况的报表。它的基本结构是：资产=负债+所有者权益。不论公司处于怎么样的状态这个会计平衡式永远是恒等的。

深入进行流动资产分析、长期投资分析、无形资产分析，并对负债要素进行分析。流动资产比往年增加，说明公司的支付能力与变现能力增强。其次，长期投资分析关键是分析一年期以上的投资如公司控股、实施多元化经营等。长期投资的增加，表明公司的成长前景看好。因此，我们应该特别注意，折旧、损耗是否合理将直接影响到资产负债表、利润表和其他各种报表的准确性。

二是利润表。利润表也称收益表、损益表，它是总括反映企业在某一会计期间（如年度、季度、月份）内经营及其分配（或弥补）情况的一种会计报表。利润表也叫损益表，利润表里要重点关注营业利润。因为营业利润是一家公司的核心利润，是持续竞争力的体现。

营业利润反应了企业整体的运营效率（管理费用、销售费用）和融资选择（财务费用）以及投资水平（投资收益）。利润总额和净利润则反映了企业最终的绩效。同时，应收账款情况也不容忽视，它虚构了利润，使资产负债率、利润率失准，严重影响集团健康发展，要成立专门机构收回长期应收账款。

对利润表进行分析时，关键是收入项目分析和费用项目分析。费用是收入的扣除，费用的确认、扣除正确与否直接关系到公司的盈利。所以分析费用项目时，应首先注意费用包含的内容是否适当，确认费用应贯彻权责发生制原则、历史成本原则、划分收益性支出与资本性支出的原则等。其次，要对成本费用的结构与变动趋势进行分析，分析各项费用占营业收入百分比，分析费用结构是否合理，对不合理的费用要查明原因。同时对费用的各个项目进行分析，看看各个项目的增减变动趋势，以此判定公司的管理水平和财务状况，预测公司的发展前景。

三是现金流量表。财务状况变动表是反映企业在一定会计期间（通常是年度）内资金的来源渠道和运用去向的会计报表，是一张综合反映企业理财过程，以及财务状况变动的原因与结果的报表。

现金流量表记录公司账上真实的现金流入和流出，公司涉及现金的活动分为三大类：经营活动、投资活动和筹资活动。

对现金流量表分析时，关键是现金净流量与短期偿债能力的变化。其次是现金流入量的结构与公司的长期稳定。此外还有投资活动与筹资活动产生的现金流量与公司的未来发展。分析投资活动时，一定要注意分析是对内投资还是对外投资。

财务三大报表是集团经营状况的真实数据展示，不光是财务人员要懂，各级管理者也要懂，至少会看，知道其中的核心要义，要理解三大报表之间的基本勾稽关系。其包括：资产=负债+所有者权益；收入-费用=利润；现金流入-现金流出=现金净流量；资产负债表、利润表及现金流量表分别与其附表、附注、补充资料等相互勾稽等。在会计报表基本勾稽关系中，前三项勾稽关系，分别是资产负债表、利润表及现金流量表的基本平衡关系，一定要能看懂。

第三，要落实到全面预算中去。通俗的讲：资产负债表反映一个企业资产结构的问题，利润表反映营运效能的问题，现金流量表反映活下去的问题。什么样的资产负债及资产结构，对应相应的营销策略，进而影响运营策略，这一切都需要一个全面预算的概念。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

我要求集团每年10月开始进行预算，12月份完成全年预算，好多人不理解，不就是一个计划吗？其实全面预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。是在对产品、客户深入分析的基础上，融入价值管理理论，利用业财一体化策略，科学细分资产结构，有效筹集资金，匹配营销方式，对应运营管理，合理利用人力资源的过程，它不单是预算，而是通过预算手段进行的全面工作策划，是集团每年目标、指标制订，绩效考核的基础。

二、营销战略

现代营销学之父菲利普·科特勒将市场营销战略定义为：业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛原则，其内容主要由三部分构成：目标市场战略、营销组合和营销费用预算。

市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对保证企业总体战略实施起关键作用。

市场营销战略是企业管理与运营过程中不可或缺的一部分，营销就是在合适的时间、合适的地点、做合适的事情。也许这是一个太简单的说法，但营销本就应该简单。但什么时候是合适的时间？什么地点是合适的地点？什么事情是合适的事情？

如今的商业环境变得越来越复杂，也越来越喧嚣混杂。每一天都有企业破产和商业失败，每一天也有新的商业奇迹出现，这一切也许正是今天营销领域的真实写照。

我们必须理解市场带来的环境改变，并有所准备与应对。用一种营销战略的理念的方式来表达我对于新的机遇的观点，即在变化中做有效的选择是在合适的时间做合适的事情。

一是什么时候是合适的时间？

我们选择营销战略时，不能够只是评估这个战略的基本因素，还应该考虑它的时间坐标。但是营销战略的时间坐标并不是以时间为单位的。而是以市场关键要素为单位的。

当市场关键要素的持续时间改变，新的市场关键要素产生，便是一个自然时间单位的结束与开始。我们不能够以自己的发展时间作为参考坐标，只能够以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才是在时间坐标上选好了位置。

看看中国的装饰行业，过往层出不穷的会展营销、事件营销、时尚营销、概念营销等营销创新，也不能够带动疲软的装饰市场。在今天的中国市场，装饰装修行业的关键要素不是营销创新，而是对于目标顾客的解决方案，所以找到了能够满足目标顾客的解决方案的装饰装修产品，仍然占据着市场，并脱离了价格战的怪圈，如公投、豪宒、民宿等。

什么是合适的地点？

营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的，而是以对于实现顾客价值的定位为坐标的。在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是你的空间坐标。

实现顾客的价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从表象上看，加大广告宣传，带来了销售额的增长；增加了服务，顾客的满意度增加；打折是消费者喜欢的，能够促销就一定会有效果；这些都是真的。但是没有人愿意真正分析，这些最后能否获得一个关键的东西：顾客的忠诚度。顾客要的还是产品本身，请我们永远牢记这一点。

什么是合适的事情？

营销战略所选择的合适的事情就是能够反映市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点。

用日本本田摩托在美国市场的营销战略举例。据有关资料显示，20世纪五六十年代的美国，是哈雷·戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌其市场份额曾一度高达70%。而经过前期的试探，本田认为哈雷·戴维森在重型摩托车上太强了，以至于消费者根本就不会接受哈雷·戴维森生产轻型摩托车的事实。于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车打入美国市场。就这样，为消费者提供截然不同的选择的本田，通过一系列有效营销措施，在美国市场的占有率从0疾升到80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。

本田进入美国时，摩托车市场的关键要素是给消费者提供不同的选择。而从顾客的价值实现上来说，本田能够创造价格仅为美国大多数摩托1/5的小型轻便摩托车。因此本田的营销战略的时间坐标是不同的选择，而空间坐标是小型、轻便、便宜的摩托车，符合两者的结合点就是本田摩托车在美国市场的定位。

营销是在合适的时间、合适的地点做合适的事情。也许这是一个太简单的说法，但我认为是因为营销本来就应该简单。

看看华为的市场营销。

市场定位：华为的市场定位是业界最佳设备供应商。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。

市场拓展：战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。

营销网络：营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。

营销队伍建设：重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

资源共享：市场变化的随机性市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。

再看看我们营销战略，首先我们没有营销战略，我们的营销团队，只有销售，没有营销，没有形成有效的4P（产品、渠道、价格和促销），更没有融入5C价值管理理念，前面讲过了，营销就是在合适的时间、合适的地点、做合适的事情。我们要补课，补营销战略、营销队伍建设的课，先定好战略，再配好队伍，我看集团营销才能跟上资源配置的需求，才能为运营拿下优质的项目，这就是营销的落脚点。

我们不是国企，也不是街头的游击队，我们要认真分析我们的优势，发现优势是一种能力，也是一种创造，知彼知己，现在我们有些人连自己都不清楚，更不要说客户了。前两年我提到客户细分的问题，营销中心也做了很多工作，但离我的要求相关甚远。营销工作要以5C价值管理理念为指引，制订符合景龙经营战略的营销战略，进而制订完善详实的营销策略，要明确目标、细化指标，规范流程，注重执行。要注重客户细分，注重客户匹配，注重投标利润率、签约额、现金流。归要到底，营销的核心是客户的需求，客户需求自然就是我们营销工作的核心，脱离这个核心，一切都是在作无用功。下面我讲讲大客户营销的问题：

在企业营销中，大客户营销尤其显得重要，大客户带给企业的利润往往占所有客户利润的80%，20/80理论非常适用。而相比于公司各种营销策略，大客户营销对于开局显得非常重要，针对大客户，我们应该需要注意哪些呢?怎样开局才会更有利于下一步的开展?

第一，事先的信息收集及分析。在开始大客户营销/拜访前，一定要进行信息收集及分析为制定大客户营销策略提供坚实的基础。信息收集包括：大客户的行业情况，如发展趋势，竞争情况，大客户在行业中的地位等；大客户的组织情况，如组织结构，采购决策流程等；大客户高层（决策者）的情况，如他的背景信息，关心的问题，对他有影响力的人等第四大客户存在的问题（跟你所销售产品有关的）；大客户与你公司之前的交往情况（如果有的）；你自己所营销的产品及你的公司的情况分析；你的竞争对手情况分析。

第二，制定大客户营销策略及计划。在信息收集及分析的基础上，制定一份合适的大客户营销策略及计划。在营销策略里面有5个关键的要素，需要营销策划人员加以注意:

一是营销策略人员要明确谁是购买的影响者，即客户企业对于购买的决策者这些人有哪些特征。

二是要明确自己在营销策略中的强项。在销售时要时刻注意可能存在的问题。一日发现了问题首先要标明问题所在然后利用自己的强项解决问题确保营销战略能够成功地进行。

三是要注意反馈的模式。交流的过程时刻要注意客户的反馈，从客户的反馈中不断验证自己原先对客户的判新最终得出是否能够针对这个客户进行成功营销的结论。如果不注意客户的反馈，营销人员往往在付出了大量的精力和时间后，却得不到想要的结果。

四是要明确赢的标准。包括自己赢的标准以及客户赢的标准。只有明确了客户赢的标准，才能成功地与客户进行交流和沟通，从而实现成功的销售、理想型的客户。在面对众多类型的客户时，营销人员要善干判断哪些是理想型的客户，只有这样，销售才能够有主有次，有更大的机会取得成功。

第三，注重大客户营销开局工作。在开局工作时，要注意：在开始基础的营销工作（如与技术部门，采购接触/谈的同时，要（开始）推进与大客户高层决策者）的关系，即要与他们打交道。很多营销人员常犯的错误是：只与大客户的一般人员联系，而不进行，或者说忽视与大客户高层的工作，结果是花了大量的时间、精力，其至金钱，只得到了低层次的关系，而营销的销售人员多做了大客户高层（决策者）的关系，就轻易地赢了从这里我们可以总结到：只有影响客户企业最重要的企业管理决策者，才有可能进行成功的营销。对于营销人员来说，客户企业最重要的决策者往往并不是企业的总裁而是与某一个具体项目有关的的决策者。营销人员如果能够与这类人会面，进行效果良好的交流和汝通，那么营销成功的几率就会极大地增加。

只有这样去做，把复杂的事分解分解再分解，变成简单的事，不放弃、不抛弃，反复去做，营销工作的新局面就会形成。

三、运营战略

运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。

运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。

企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

有了运营战略，实施过程中就需要配套的运营策略，公司的运营策略主要包括：运营管理、运营模式、运营方案、资本运营、运营能力分析、运营流程、运营与发展、运营计划书、运营指标，策略讲究的就是上述管理要素的统筹安排和最终的绩效评价。

运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略，通过运营战略环节把经营战略细化、具体化；向下要推动运营管理系统贯彻执行具体的实施计划，以实现经营战略的目标。

运营战略的特点有以下几个方面：

首先，它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。

其次，它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现，在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。

最后，运营战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。

为此，运营战略的制定具有一定的难度：比如：时间跨度长，未知因素较多，不易决策；涉及面广，不易把握；在职能管理组织结构模式下，部门之间的协调比较困难等等。

当然，我们也要看到运营战略的竞争优势要素，运营战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素。了解每个竞争重点有时要素的选择后果，做出必要的权衡。竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力，是一个企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。

我们景龙运营战略制订与落实的难点是在目前职能管理组织结构模式下，部门之间、总部与分公司之间的协调比较困难。运营战略的竞争优势要素明显，即景龙品牌、资质、业绩。我们要依托景龙品牌优势，以5C价值管理理念为指引，拓展运营管理模式，形成自营、联营、合伙制、股权激励等多元化机制，要百花齐放，推行“N+景龙”模式，调整资本结构，深化价值管理，做强做大主业，拓展投资服务业务，走精益化管理道路，突出项目利润中心地位，多措并举，促进景龙建设集团全面健康可持续发展。同时，要注重项目策划，在确保进度、质量、安全的前提下，严格成本管控，有效减少管理成本，创造高额毛利润，有效提升净利润。具体措施：

一是组建大客户经理部，强化营销先行战略。目前景龙集团尤其是分公司营销与运营衔接出现问题，投标报价与目标成本差值偏大，低价中标、高价流标情况较为突出，存在一定推诿现象，严重影响集团效益。见于此，我认为营销与运营职能要彻底分开，营销只管拿业务，根据业务情况，以竞标方式评估并交由项目部实施。要改变目前大一统观念，以大客户为核心细分装饰装修市场，配备大客户经理，负责大客户运营（主要是营销与成本结算管理），配合运营战略，细化运营策略，强化营销先行战略，提升运营管理效能。

二是有序推行精益管理，整合优化人力资源。明确项目利润中心地位，做大做强项目管理团队，推行大项目经理部，提升项目经理综合能力，尤其是盈利能力。要充分利用ERP、NC、钉钉等信息化系统，减少管理层级，优化人力资源配置，减少管理费用支出，加大成本管控，提升管理效能，提升人均产能、效能。

三是逐步放宽融资渠道，大力推行合伙人制。运营所面临的首先是启动资金的问题，目前有预付款的项目越来越少，进度款也在一定程度存在很大的问题，在资金有效使用的前提下，融资渠道是很关键的，我们要通过内部众筹、外部融资、供应商垫资、劳务加辅材等模式，拓宽融资渠道，大力推行合伙人制及内部承包制模式。

四是强化价值管理理念，创造集团最大利润。强化5C价值管理理念，落实项目策划，规范全过程成本管理，每月对项目进行成本归集，尤其是重点项目要有阶段性评估报告，规范项目策划，确保进度、质量、安全文明、成本、资金使用有效管控，尤其是材料采购、消耗，备货时长要优化，有效减少资金占用，提升资金使用效率。

就运营战略的实施，要处理好以下几点：

一是要遵循目标分解、任务合理；统一领导、组织协调；突出重点、兼顾全局；适应变化、机动灵活的原则。

二是要确定控制标准；检查实施，衡量成效，寻找偏差；分析原因，采取措施，纠正偏差；继续完善实施，完成战略目标。

三是要处理好六大关系。

1.企业与投资者的关系。

2.企业与客户的关系，有客户就有市场，市场是企业经营市场活动的出发点和归宿点，目标市场，即确定那些客户作为企业的服务对象是企业的一个重大战略决策课题，主要包括：服务与被服务关系、卖与买的关系、选择与被选择的关系、争夺与被争夺的关系。

3.企业与供应者的关系，是指为保证企业进行生产经营活动所需要的各种要素的来源单位。

4.企业与竞争者的关系，是指与本企业争夺销售市场和资源的对手，是相互争夺的关系、控制与反控制的关系。

5.企业与政府的关系，即管理与被管理的关系。

6.企业与社区的关系，热心社会公益事业的发展，保护社区生态环境，有利于树立企业良好的形象，提高企业的知名度和美誉度，赢得社区的广泛支持。

四、人力资源战略

人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。可供选择的企业人才结构优化战略方案有人才层次结构优化战略、人才学科结构优化战略、人才职能结构优化战略、人才智能结构优化战略、人才年龄结构优化战略。

人力资源战略是企业战略的核心。在企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。

利于企业形成持续的竞争优势。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。

对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。

战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。基于企业经营战略的需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？

就我们集团的人力资源战略规划而言，要注重以下几点：

一是职能分工。集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属分公司或项目部一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。

二是专门评价。在集团核心人才评价标准的框架下，结合本企业的产业特点和发展阶段确定本企业的核心人才评价标准，并对核心人才建立专门档案，对其职业生涯发展进行设计和规划。各级下属企业不一定必须开展这项工作，一般在集团二级企业的人力资源规划中包含这部分内容。

三是关键要素。战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。

四是竞争优势。特定的一套能够有效运营且竞争能力良好的人力资源系统，是一种无形资产，当它深入到企业各阶层并渗透到组织运作机构的每个部分时能够增加企业的实力，创造持久的价值，成为企业持久竞争优势的构造者。

五是文化自信。人力资源系统及其营造的企业文化氛围是根据企业的具体情况和发展历史而形成的，它体现了企业的文化和长期发展而形成的独特风格。它的战略意义在于塑造企业文化，使企业总体运营得更加有效，保证企业持久发展。

就集团而言，没有人力资源战略，如同一个没有安装灯塔的、远行的航船，前途未卜，命运未知！我们要认清目前人力资源的现状，人力资源不光光是薪酬、福利的发放，人员招聘、离职的办理，更重要的是人力资源的调整配备，发现人才，培训人才，使用人才，就学习成长而言，大家都要有活到老，学到老的精神，同时，人力资源每年要有目标和指标，比如每年要考多少一级建造师、二级建造师，要有计划，要下达指标，要有人跟进，激励机制要健全，这个是硬指标，也是一直困扰集团人才发展的瓶颈问题，此外，要注重企业文化建设，没有文化自信就没有活力，没有信仰，没有灵魂，就像流浪汉一样无家可归。

综上所述，财务、营销、运营和人力资源等四大战略从属于企业战略，相互独立，又相互作用，互为条件，互为促进。企业战略解决的是企业在其总体目标的指引下，整个经营范围的问题以及怎样分配资源给各个经营单位的问题；而财务战略则以维持企业长期盈利能力为目的，解决财务职能如何为其他子战略服务的问题。财务战略也是协调企业其他子战略之间关系的工具。不管是处于最高层的企业战略，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开财务的配合。就市场营销战略而言，其主旨是提高企业营销资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对保证企业总体战略实施起关键作用。而运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现，在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键，它贯穿于整个经营战略之中，为整个战略提供最最大的人力支持。我们研究和分析人力资源战略，有利于提升集团自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。在激烈的市场竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。

无论从生存方面还是从发展方面考虑，企业战略对一个企业而言都是至关重要的。企业总体战略决定了企业经营的领域、产品的发展方向和技术水平，规定了企业投资的方向。企业必须在总体战略规定的范围内进行投资活动，并保证资金及时、足额到位。

战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。而组织则是战略实施和流程运作的基本平台，搭建其相应的组织机构后，我们才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。流程则是战略实施和组织运作具体载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织平台之间进行穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。下面重点讲讲流程再造的问题。

第二部分：流程

战略确定以后，关键是落实，关键是看管理层，怎么才能让战略有效落地，我看关键是看流程，有效的流程化管理。

流程管理的核心是什么？

流程管理其核心就是流程，所有企业的运作都是以流程为基础，企业里的所有业务都需要流程做驱动，就类似人体的血脉一样，流程就是把信息数据在一定条件下从一个人或者部门运送到其他的人员或部门，在得到对应结果后再次返回给相关的人或部门。一个企业里的不同部门，不同客户，不同人员以及不同供应商，都是要靠流程来完成协同运作，在流转过程中，流程可能会带上对应的数据，如果流转的过程不顺肯定导致企业的运作不顺。

战略起着决定性作用，实现支持战略是流程所需要，而对应的流程需要对应的战略举措的落实。找出对它实施有机的整合及管理也是需要的，不论是战略地图还是价值链，最后都必须和流程体系相对接。

26年来，景龙人沉淀了许多先进的、行之有效的经验做法，比如工艺工法、项目管理手册等等，均散落在各个业务部门，因为缺乏管理流程协调，长期处于停滞状态，没有发挥其效用，个别流程太长，层层审批，其中好多环节流于形式，既浪费时间，也浪费资源，每个部门都说人手不够，这样将大量的时间、精力投入到无用甚至有碍的事，这就是内卷，是内耗。前段时间委托杨冬青梳理流程，大家都认为流程很重要，我提到要流程再造，为什么说再造，不是没有而是要整合，去粗取精，利用现代技术手段，优化整合，形成系统、可行的流程，规范集团管理，提升管理效能。其实，流程管理开始于顶层的流程架构，形成了端到端的层级化流程体系。对流程管理的生命周期，其方法和标准进行定义和设计，对流程绩效的指标PPI（计划绩效指标：反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标）进行设计。以流程最为中心思想，其重要的特征就是建立一个中央的流程库。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。流程看起来是一种工具，其实质是一种管理，它通过节点约束工作的标准化。流程再造要重点理解和解决以下几个问题：

人员：作为一个专业性极强的工作，组织如果想实现以流程作为中心去思考，首先，实现这个流程管理的推动者要经过培训，同时培养并发展企业内部的流程管理的人才队伍。

工具：IT工具和非IT管理工具的应用，其对实现流程思想，具有无可替代的作用。把企业级流程管理的平台建立起来，并把流程和企业战略目标结合起来，进一步和IT系统有效地关联起来，就可以有效地把组织的流程思维实现起来。

子流程：根据不同产品，把流程框架在价值链的基础上梳理起来，然后做阶段性的流程定义，再分层级地进行梳理再梳理。把流程强制化地执行，如果子流程没有执行完，就不能启动上一级流程。

流程嵌套：流程管理里的流程嵌套，通俗地讲，就是关联查看流程之间，以及其前后置的关系。此流程体系的运行以流程制度作为基础建设和执行。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。华为提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。所以我们这次流程梳理先从业务流程入手，紧紧围绕主业，依托项目管理手册细化，配套组织及管理流程，最终形成战略、营销、运营三大流程，并通过职责分工，落实到每一个节点。运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

就流程如何借鉴的问题，华为的办法值得我们学习研究。任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”三个问题来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

制心一处，无事不办。流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，既是工具，又是手段，有效的流程管理是精益管理的催化剂。我们要在学习借鉴的基础上，认真梳理符合景龙实际的战略、营销、运营三大流程，形成严密的流程网络，让每个人在属于自己的节点上做事，做正确的事或正确的做事，做成事。

谋无遗策，事以密成。通过对经营战略的剖析，结合景龙26年沉淀，我们从游击队到正规军，走过了很长很长的路，初心易得，始终难守。以史为鉴，可以知兴替。上次我讲了知行合一，笃行致远，旨在用中华民族传统文化和现代先进理念武装我们的头脑，规范我们的言行，鼓舞我们的士气。这次讲战略，讲流程，既是谋划，又是落实，景龙人要发挥四大战略优势，从5C价值管理理念入手，充分运用流程化管理手段，明确目标，细化指标，和衷共济、团结向前，敢于奋斗，敢于胜利，以高度的文化自信，团结一切可以团结的力量，我相信，在不久的将来我们一定能成为国际顶尖的建筑装饰服务企业，为装饰装修行业提供是景龙标准、景龙方案。

——2022年1月26日