1.企业家与高级管理者的区别
最根本的区别，就是“企业”在其工作中充当的“角色”不同。对于企业家来说，企业是他的工作“对象”，他的目标是让企业发展得越来越好，他从“企业发展”中获益（包括财富、地位或个人价值的体现等）；但对于高级管理者来说，企业只是其工作“场所”，他的目标是在这个平台上，做出更大的业绩，他从“个人业绩”中获利，而非企业发展（很多时候，企业发展的好与不好，与他的获利并没有直接关系）。
从理论上讲，只有“企业家”才具有最大的积极主动性，也只有“企业家”才有动力将自己所有的潜力都挖掘出来。
2.企业家的含义
法国早期经济学家萨伊认为：企业家是冒险家，是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素，他承担着可能破产的风险。
英国经济学家马歇尔认为：企业家是以自己的创新力、洞察力和领导力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程提出方向，使生产要素组织化的人。
美国经济学家熊彼特认为：企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素重新组合的人。
美国经济学家德鲁克认为：企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。
由以上定义可归纳出企业家的含义：能够在现有的他人“习以为常”的、正常运作的体制内，发现“问题”，发现“市场的不平衡性”，发现“变化”，经过思考后，最后发现尚未被满足的、潜在的、新的“需求”，然后想尽办法，获取尽可能多的资源（如人才、资金、产品、销售渠道等），并将这些资源进行综合调配，发挥出最大的价值，最终满足“需求”，创造出价值。
因此，企业家应该具备如下能力：
①第一个是有眼光：能够在别人已“习以为常”的正常运作的机制中发现“问题”，发现潜在的“需求”。如何能够发现呢？这就需要有“目标”，有了清晰、明确的“目标”，就不易被噪音信息干扰。
② 第二个是有胆量：“目标”明确，能看到更远的未来，在别人还不确定时，他就已经非常向往那个“尚在远方”的美好，而勇于去追求，敢于去实现目标。李笑来有一句话的意思是说，“大胆”是因为准备得足够充分，有能力控制风险。别人看着很大胆，其实在他自己眼里，却是很“安全”的。
③第三个是有组织能力：即管理能力，使各种资源协作起来，发挥出最大的综合效应。
3.企业家精神
“企业家”是经济学概念，代表一种素质，而不是一种职务。企业家的意思是组织、管理并承担经营风险的人。
从长远来看，只有企业不断发展壮大，经营效益越来越好，内部的员工才能持续不断地获取越来越多的利益，并在此过程中实现其个人成长和个人价值。但企业的发展壮大，只有靠全体员工的努力才能实现，这就需要激励员工的积极主动性。大部分企业采用的，也是最直接有效的措施是靠金钱激励，但却不具有持久性，而且后期会反遭其害。最理想的，其实是普及“企业家精神”，终极目标是“人人都是经营者”，员工不再认为自己是“打工者”，而是其工作范围的“老板”。如果真的实现了，所激发出来的积极性，会创造出奇迹。日本的京瓷，一直在宣称其“阿米巴经营”实现了“人人都是经营者”，具体情况并不了解，但稻盛和夫确实缔造了两个世界500强，且创造了一年挽救已破产的东京航空的奇迹。华为部分实现了，其一方面靠高薪，另一方面靠虚拟股份，公司发展，人人直接受益，但其员工并没有归属感（管理并不人性化），员工不可能有“经营者”的状态，距离“人人都是经营者”的目标还相距甚远。
4.企业家理论素养
管理三种境界：人治，法治，和文治，人治是中国企业持续成长的最大障碍，规范化必须依靠法治，而文治则在法治的基础上推。
企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争。
观念导致行为：重管理，老板闲，员工忙；轻管理，老板忙，员工闲。
竞争境界：两军交战勇者胜，勇者交战智者胜，智者交战谋者胜。
诠释企业轨迹：企业具有成长规律，其主要表现为四个发展阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段、精细化阶段。每个发展阶段，都必须以下一个发展阶段为目标。作为企业家，要分清这些发展阶段，把握企业的阶段性成功的关键要素，才能成功地把企业带进下一个发展阶段，最终使企业到达成熟并形成持续优化的精细化阶段。
①创业阶段：吃饭保命
当企业处在初创期，即婴儿期时，显然身体很孱弱，特别需要创业者对初创“婴儿”的责任感，和具有后续资金支持（即营养），才能存活。企业家在创业阶段扮演着实干家的角色，并必须依靠创业精神和实干精神，使企业进入成长阶段，才能成功地摆脱艰难的创业期。
②成长阶段：任务就是成长
由于促使其成长需要大量投资，企业收获难以丰厚。一方面企业会因成长过快而忽视利益分配，尤其是利益分配不均，导致既得利益者以“自保”为真实目标，不再以企业发展为己任（尤其是在实行“人治”的公司，只要使老板对自己满意就行了），而绝大部分的“劳苦大众”们只能靠企业发展得到未来，但却无权无资源，导致高层抱怨中层无能，基层抱怨高层不懂管理。另一方面很可能过度重视成长而盲目投资扩张，但管理制度建设严重滞后，导致尾大不掉，无力管控，最终不堪重负而衰，甚至破产倒闭。
所以企业在成长的同时，要建立起一套适合自身的管理制度，并不断打磨，让任何问题都能浮现出来，并意识到这是制度不完善的后果。
③成熟阶段
建立起了一套运营机制，开始平稳发展。但外界环境在不断变化，竞争也在不断加剧，不断面临新的挑战。此时的企业要有危机意识，要不断突破自我。
④精细化阶段
通过不断打磨，拥有一套独特的、有效的运营机制和管理制度，进入持续优化的良性循环。
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