今天再继续分享一篇，在PMP考试中，涉及到与人相关的三大知识领域：
人力资源管理（第9章）、沟通管理（第10章）和干系人管理（第13章）。
♦人力资源管理：
包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
考试重点：人力资源管理计划、团队建设的工具技术、塔克曼理论、冲突解决方法、团队激励理论
考查方式：概念题+情景题
复习建议：理解概念，灵活应用
♦沟通管理：
包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人沟通。沟通可按多种维度进行分类。需要考虑的维度包括（但不限于）：
内部和外部；正式和非正式；垂直和水平；官方和非官方；书面和口头，以及口头语言和非口头语言。
考试重点：沟通需求分析、沟通模型、沟通方式选择、项目会议
考查方式：概念题+情景题+计算题
复习建议：理解概念，灵活应用，掌握计算方法
♦干系人管理：
识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进干系人合作参与项目决策和活动，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极影响。
考试重点：识别干系人、干系人分析、重要干系人职责和对项目作用、工具技术
考查方式：概念题+情景题
复习建议：理解概念，灵活应用
三个之间的关系及区别是什么？
在清楚以上知识领域的结构后，下面以结果为导向，描述下重点子过程和工具
人力资源管理
9.2组建项目团队
组建项目团队是确认人力资源的可用情况，为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要作用是，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他各种原因，项目管理团队不一定对团队成员选择有直接控制权。在组建项目团队过程中，应特别注意下列事项：
项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
如因制约因素（经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。
9.3.2.3塔克曼阶梯理论（团队建设活动）
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论
（Tuckman,1965;Tuckman&Jensen,Jensen,1977），其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目及他们在项目中的正式角色及职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开发的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。
成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员，或解散团队；或者，在结束项目或阶段过程。
9.3.3.1团队绩效评价
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中。
基于项目技术成功度（包括质量水平）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。
9.4.2.3冲突管理
有五种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序：
撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。
强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢——输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。
合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
沟通管理
10.1.3.1沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息：
干系人的沟通需求；
需求沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；
发布信息的原因；
发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率；
负责沟通相关信息的人员；
负责授权报名信息发布的人员；
将要接收信息的个人或小组；
传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；
随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；
通用术语表；
项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等；
沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
干系人管理
13.1.2.1干系人分析
干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系（包括干系人与项目的关系，干系人相互之间的关系），以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。
干系人分析通常应遵循以下步骤：
识别全部潜在项目干系人及其他相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力。
关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者或管理者，如项目发起人、项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。
分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。
在干系人很多的情况下，就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理干系人的期望。
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。
有多种分析模型可用于干系人分析。如：
权利/利益方格。根据干系人的职权（权利）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权利/影响方格。根据干系人的职权（权利）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类。
凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
13.1.3.1干系人登记册
干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括（但不限于）：
基本信息。姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。
评估信息。主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。
干系人分类。内部/外部，支持者/中立者/反对者等。
应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。
以上内容为在PMP项目管理备考中，与人相关的三大知识领域备课经验分享。希望对你有所帮助。
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