一、[endif]战略招标步骤

1、  [endif]招标技术要求会审，需提供资料：招标范围、技术要求、施工图纸；

2、  [endif]邀请单位确认会：确认邀请单位原则，确定投标单位名单，

3、  [endif]发起招标委托：工程提交招标请求

4、  [endif]招标评估会：确定招标范围、合作期限、使用原则、评价标准、付款方式、招标时间节点安排。

5、  [endif]招标资格预审：确定投标单位是否符合我司要求。

6、  [endif]招标清单备案：可用于投标单位准确报价的清单。

7、  [endif]发标：将技术要求、图纸、招标清单等合并为招标文件，发送给施工单位。

8、  [endif]施工单位报价并回标：按照招标文件要求进行报价，电子表格及盖章文档上传投标系统。

9、  [endif]参考价、标底价、测算价编制：模拟工程量确定，作为施工单位报价合理性的分析依据，此价格的合理性应多维度对比：我司历史价格数据、行业先进企业数据、政策调整依据、经济状况发生变化依据，对比分析逻辑正确，步骤清晰，证据充分。

10、           [endif]开标：获取各报价单位投标报价。

11、           [endif]第一次商务分析：根据标底价、测算价，对投标单位工程量、单价、总价进行对比分析，价格偏差10%，单项价差5万，以上进行澄清，若价格偏差30%，为不平衡报价，还应分析此部分价格占总金额比例，根据招标分析原则判定是否为严重不合理（招标管理手册-招标管理-评标操作流程-报价严重不平衡标准），按照价格对投标单位进行排名。

12、           [endif]过程评审：商务洽商、澄清、回复等，确定进入下一轮投标报价的单位名称。

13、           [endif]重新报价及回标：根据澄清内容，重新报价及上传系统。

14、           [endif]第二次商务分析：根据标的价格，再次分析投标单位报价合理性，以+5、-8为基础判定报价是否合理，并对报价合理的单位按价格顺序排名。

15、           [endif]商务谈判：确认报价准确性，澄清，回函

16、           [endif]定标:上定标会评审，确认是否定标。

17、           [endif]退质保金：未中标单位退还质保金，中标单位质保金转入履约保证金。

]18、           [endif]签约：电子档合同经招标小组审批流程通过，先投标单位签字盖章，再由我司签字盖章，并存档及返回施工单位。

二、[endif]我司的困难

1、  [endif]社会平均工资连年上涨，监理行业为人员密集型服务供应商，工资涨幅对其成本上升影响敏感，我司一年前确定的战略合作单位已全部退出分配，处于巧妇难为无米之炊之境。

2、  [endif]我司目前监理合同价格组成方式：监理人员单价包干、人员编制工程确认，但我司对工程所需人数确认没有标准化的量化指标，具体项目配置多少人员，只能泛泛而谈，缺乏科学依据，在战略招标过程中，也只能提供几个已签订合同工程的人员配置进行参考，无法提出能够指导后期人员配置的量化标准。

3、  [endif]随着我司规模发展及市场行情需要，别墅、洋房、商业等业态逐渐增多，我司原业态较单一，高层为绝大多数，业态增加后的人员配置，如何量化指标，我司没有可指导后期工程人员配置的标准。

4、  [endif]国家对社保政策进行调整，社保费用由社保局收缴变更为税务局收缴，税务局强大的收缴能力和处罚措施，导致投标企业管理费用陡增，且费用转嫁至招标单位，增加我司费用支出。

三、[endif]投标单位的困难

1、  [endif]我司监理人员配置标准不确定，战略投标报价后，不知道具体项目的人员如何配置，无法准确预估后期成本。

2、  [endif]我司对监理人员配置数量要求严格，需承担的工作内容繁重，但人均工资只能相当于社会平均工资，与建筑行业开发单位、设计单位、咨询单位，甚至施工单位从业人员工资都有巨大差距，要留住或招聘到满足我司要求的员工，必须提高工资待遇。

[if !supportLists]3、  [endif]国家经济发展，GDP、社会平均工资连年增长，监理服务处于人员密集型行业，工资上涨严重影响运营成本，在蓝光也不允许提高效率，降低人员数量的说法，监理费用只能连年上涨。

四、[endif]行业情况分析

1、万达商业综合体18元/㎡左右，万科的平米单价达到13.8元/㎡，住宅类恒大、碧桂园、保利基本在6-7元/㎡，融创、金科、龙湖、新城控股、中梁等基本在10元/㎡左右。其主要差异原因为万科、万达采用人工单价*人员配置模式，由甲方选定配置人员数量，监理单位被动接受。其他单位单位基本采用㎡单价包干模式，特别恒大、碧桂园、保利采用内部监理，监理单位工作任务较少，导致价格超低。

2、目前市场各单位均无人均管理面积的绩效标准，通过我司测算，一般清水住宅项目人均管控面积约10500㎡/人，精装修工程一般增加28000㎡/人。

五、[endif]解决办法

1、认可现实的GDP、社会平均工资上涨

2、因政策调整的人工费用增长，投标单位应充分考虑税务筹划，我司理解投标单位的忧虑，按照最低工资标准给予部分调整。

3、在工程没有能力进行标准化数据分析的情况下，暂时只能利用历史工程监理人员配置数据进行对比分析。

4、历史工程应选择可以覆盖公司各产品系列的项目，最好是每个系列两个项目，可进行同项目的配置比较，同时可进行不同业态的差异分析，积累更多历史经验数据，使分析更具说服力。

六、[endif]工程中应用

1、具体项目进行监理招标前，工程应提出监理人员的配置数量，并说明如此配置的详细原因，而不应仅仅是参考历史项目，或者凭感觉。

2、实际招标过程中，经常遇到工程提出的人员配置大幅超标，且有效依据作为支撑，通过对历史工程分析所得人均管控面积指标，指出工程人员配置差异及不合理性，要求工程完善配置机制，控制监理数量。

七、[endif]待完善的地方

1、工程应尽快研究出对人员配置的量化指标，建议区分业态，按照人均管控建筑面积为依据，制定出一项可以有效量化人员数量的配置标准，更好保证监理人员素质的考核机制；

2、在建立标准后，方便投标单位进行报价，同时指导工程部管控监理人员的数量，简化监理定标流程，将更多的精力用于提高监理业务水平、工程项目质量中。