每个项目都存在于组织环境下。文化、结构和政策可能会影响到所有项目的方向和成果。这些动态变化可能会对项目领导提出挑战。

项目领导可能无法根据自己的意愿来改变组织动态变化，但可以有技巧地引导这些动态变化。领导可以通过探讨变革方案来提高项目成功率。

所有项目都涉及到变革。但是，有两种主要因素会进一步激励敏捷环境中变革管理实践的应用：1.与加速交付相关的变革。敏捷方法强调频繁并尽早交付项目输出。但是，接收组织可能尚未做好加速纳入这些输出的充分准备。加速交付将会考验组织适应该交付的能力。成功发现和交付项目功能是不够的。如果组织抗拒项目输出，则会延迟目标投资回报。客户接受并支持项目输出在敏捷环境中日益盛行。2.与敏捷方法相关的变革。组织在刚开始采用敏捷方法时也会经历更高程度的变革。高级别协作可能需要团队、部门或供应商之间更频繁地交流。将工作分解到迭代原型时会涉及到不利的返工。领导应考虑利用变革管理技术来解决过渡到敏捷方法时所遇到的阻碍。

某些组织的特征可能更容易支持跨部门协作、持续学习和内部过程演变等敏捷原则。这些变革友好型特征的示例包括：管理层的变革意愿；组织在员工认知、审核和评估方式上做出改变的意愿；集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能；专注于短期预算和指标而不是长期目标；以及人才管理成熟度和能力。

相反，还有其他一些机构特征可能会成为实现组织敏捷性相关变革的障碍。这些特征示例包括： 工作被分解为部门孤岛，从而创造出阻碍加速交付的依赖关系，而不是构建在能力中心指导下的跨职能团队。采购策略基于短期定价策略，而不是长期能力。奖励领导的依据是本地效率而不是端到端项目交付流或整体优化情况（就组织而言）。 员工属于特定领域人才，实现技能多元化的工具或激励有限，不重视培养 T 型专家人才。分散化项目组合使员工同时分配到过多的项目，而无法专注于单个项目。