01
前段时间，同事因为跟其他部门的经理，在一个贵重仪器的使用培训中，有一些工作流程上的误会，导致经理对她严加指责，她自然也委屈烦闷。
而后几经波折，她甚至在办公室里嚎啕大哭起来，言语之间流露出的多是对经理的不解与控诉。
那个经理也由于对同事的第一印象不好，导致后续他们当面解释误会时，反而进一步激化了矛盾。
02
很多时候，矛盾双方总能在过程中发现对方千奇百怪的错误。但是，我们往往也很容易忽视掉导致一场矛盾更宏观的因素，从而错误的评估了对方的错误。
要找到这个宏观的因素，不妨简化经理为A，简化同事为B，以彼此在培训中想做和不想做的事为坐标轴，画一个互动矩阵，进行分析。
矩阵中的4象限其实可以分为两类，稳定象限和不稳定象限。
稳定象限是其中的2、3象限。它们代表着A、B双方共同的心愿，极易达成共识并发挥作用。例如在那场培训中，即便同事和经理的互动已经产生了巨大的障碍，但通过培训，同事的技能确实过关了，仪器也得到了更好的保护。
不稳定象限是其中1、4象限，因为这是双方的需求矛盾象限，也是问题往往产生的地方。培训中，经理对同事的不好印象，源于同事首次培训的3分钟迟到，而后同事并无过错。但是，经理事后却一直抓着同事想要预约下一次培训的莫须有的误会，反复纠缠，即便当面澄清，他也视而不见......
03
现在，一个最重要的问题给到您：
这次矛盾中，谁的过错更大一些？
是确实因迟到而被抓住把柄的同事B，还是那个得理不饶人的犟牛经理A？
事实上，一旦选择了A或者B，我们就再一次犯了忽视宏观背景的错误，再一次错误的评估了A和B应该承担的错误。
让我们回顾交互矩阵，我们可以发现不管是经理还是同事的问题，都可以被归因到那个不稳定的1象限中。
这其实暗示着我们，在A和B之间，还有一只看不见的手在催生他们的矛盾——交互方式。
经理和同事在培训中其实处于一强一弱的角色互动中，只要他们的交互中出现了不稳定象限，强势方必然会想通过某些手段让弱势方作出改变，进而让不稳定变得稳定，进而获得足够的掌控感和安全感。
这无可厚非，但这才是这场矛盾中最核心的演绎逻辑。
一个培训中的小插曲可以证实这个观察。经理在培训时，无意间说出，跟他关系更近的其他部门的同事，老是不讲规矩的随意使用仪器，他为此也十分苦恼。这个问题也同样产生在那个不稳定的4象限。
但这一次，他是那个弱势方......
04
到这里，我们已经发现，在一场矛盾中，除了两个主角，还可能有交互方式这个如空气般的，让人身处其中而不自觉的问题。
更重要的是，A、B之间的交互关系，与A和B的角色差异以及共同的外部环境所决定。例如，学生和老师的交互关系，除了与他们本身的角色差异有关，也与学校的总体要求有关。
接下来我们再看看A、B和交互方式之间存在着什么样的互动关系。
把图中A和B比作两个气球，他们通过一个可以“透气管”进行交互。上图是处于稳定象限的交互方式，而下图则是处于不稳定象限的交互方式。
不稳定象限不稳定原因在于，当从A、B角色差异或者外部环境来的“压力”给到气球A的时候，A会产生形变，表现出不合理的举止，而后它只能通过“透气管”把压力继续传递到气球B，让B气球也产生形变。
此时，气球B很容易将所有的压力仅仅归咎于气球A，而忽略掉这跟管道的问题，忽略掉外部环境的问题。
结果导致B对A的问题过度放大，最后错误的评估了别人的错误。
05
因此，很多时候，矛盾的真正原因来自于交互方式，而非矛盾双方。
交互方式是矛盾的根本原因，而个人的问题只是直接原因。过度指责对方的问题并不利于解决矛盾。
相反，如果我们能够站在第三人称视角，跳出矛盾双方，站在更高的维度去审视这个矛盾的系统，或许更利于我们认识冲突，解决冲突，避免冲突。
最后一句话，
当遇到人际问题时，
别忘了，你们之间还有整个世界。
