丰田就这么几招—第二章(2)

4、生产方式的转换

日本在太平洋战争中战败以后,丰田喜一郎提出了惊人的口号:三年内赶上美国。作为汽车公司的老板,丰田喜一郎所指的美国就是“福特汽车公司”。当时居世界第一的福特汽车,比丰田的生产能力要高9倍以上。TPS经营,就是在这种看似不可能的目标下开始实行行动的。所以丰田为了在3年之内赶上福特,那就只有一条路,就是生产方式要进行划时代的改善。如果采用与福特一样的生产系统,那是绝对不可能实现目标,这就需要某种特别的方法了。古人云:知己知彼百战百胜,要先找到他的弱点才行

(1)7大浪费的发现与消除

从丰田喜一郎那里得到“赶上美国”的课题的大野耐一,在福特汽车所使用的“利用传送带式的生产方式,进行大量生产的体制”里所产生的浪费中找到了答案。大野耐一发现,过度生产所产生的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费、等待的浪费、动作浪费及次品的浪费等,并称其为七大浪费。在这里面,因过度生产所造成的浪费、搬运的浪费、库存的浪费为物质的浪费。加工本身的浪费、等待的浪费及动作的浪费为人力的浪费。次品的浪费为质的浪费。①过度生产的浪费,发生过度生产所产生的浪费,最主要的还是因为大量生产。为了大量生产而过度的将人力及设备投入到里面去,从而招来了过度生产的浪费。过度生产的基础就是“生产以后总能卖掉”的大量生产、大量消费时代所遗留的不良习惯。首先,堆放在各处的半成品及零部件,不仅妨碍了生产的流通性,而且还很有可能提高次品率。还有,生产许多不能马上销掉的产品,也会影响资金的周转率。过度生产所产生的最大问题,就是引发了另外6种浪费。②搬运的浪费,所谓搬运的浪费,是指搬运半成品或完成品时所发生的浪费,主要是因为不合理的生产线路所引起的。低效率的搬运活动、无计划的生产、坐着的工作方式等,都是造成搬运浪费的主要原因。经常性的搬运或长距离的搬运,不仅需要增加搬运工人和搬运设备,而且还带来产品的损伤及非效率的空间利用等,其结果只能使劳动生产率下降。③库存的浪费,库存浪费是指,因超过一定量的库存而引发的浪费。其产生原因是,在大量生产体制下,过度生产、过度的人员及设备的投入及不正确的的市场预测分析等。还有怕没货不敢接订单而不安的心理因素,也是造成库存浪费的原因。过多的库存不仅引发了出入仓库、搬运及检查的浪费,保管场地空间使用的浪费及因此引发的金融费用与利息的支出,增加了运转资金。④加工本身的浪费,加工本身的浪费是指为了将零部件或半成品移交到下一个程序去而产生的浪费。不正确的加工方法,不需要的加工,不完整的加工等都是其直接原因。对工作顺序或工作内容分析的不完善,对于材料的选择不到位,没有标准化等也是间接的因素。加工本身的浪费是因为人操作的不争气而产生的,发生原来不需要的修补作业或重新作业等,从而使作业效率下降。产生作业数量及次品增加等问题。⑤等待的浪费。等待的浪费是指人、设备、产品等互相之间的等待所发生的浪费。设备非效率的排列,全体或部分工程的错误,工人之间的能力不均等,都是其中的原因。工作中的等待,首先造成人和设备作业时间的浪费。⑥动作的浪费。动作的浪费是指工人从非效率的动作中产生的浪费,进一步增加了半成品和完成品的库存量,从而造成库存浪费。以及设备不合理的排列,使用不适当的工具,动作数及动作时间的超过,还有工人安逸的工作姿态都是其中的原因。工人非效率性的动作,引发许多不需要的动作,从而增加了作业人员和工作数量。从而使工作人员及设备、作业工具不能发挥其本身的功能,使工作陷入不安全的环境里。⑦次品的浪费。次品的浪费是指半成品或完成品出现与质量有关的问题。没有工作标准,由工人随便生产产品,或在产品的生产过程中,由于工人的疏忽,对于完成品检查标准的不完善等原因,出现次品的话,首先要将次品挑选出来;其次要进行修理或重新加工;再次不能重新加工使用的要进行销毁处理,因而引起的时间浪费等。产生这4种浪费不仅要增加检测人员或工作程序,也增加了对于次品的退货索赔等。因材料费及其他费用的增加而引起的结果就是生产性的下降。进公司后一直在生产现场工作的大野耐一,在20世纪50年代,从传送带式的生产流水线的生产方式里找到了这样的缺点。这些巨大的差异,使生产性处于劣势的他们找到了克服的自信心。

当时的福特在美国国内与GM和克莱斯勒在竞争,在国外正向着世界第一的汽车品牌迈进的时候,对于战败国日本丰田汽车的叫板根本没放在心上。在趁着未来的竞争对手忙于奔波的同时,大野耐一与丰田的职工们为了实现新的生产方式而合力奋斗。

(2)消除浪费的JIT

①核心就是正确的运用时间。中国古代的思想家庄子,有一天粮食没了,就去找管水的监河侯,谁知监河侯的情况也不太好,没钱借给庄子。庄子在沿着河边走的时候,发现在干的大坑里有一条鱼快要干死了,庄子说他正在去见国王的路上,等他回来带水救鱼。这就是“枯鱼之肆”成语的来历,也就是JIT(JUST IN TIME)要强调的精神。随时都可以在需要的时候,需要的地方,得到需要的量。今天如果你要体验JIT系统的话,不用到丰田工厂去,只要到周边的便利店就可以了。顾客将挑选要买的东西放在结账台上,在算账的同时,与该商品有关的信息便存在便利店的电脑里了。便利店的经营者根据记录,向总部订购销售掉的商品,这时如果店里本身储藏有此商品的话,马上放到陈列架上就可以了。总部根据各便利店所定的货的量,在向商品生产厂家订货的同时,将保管在仓库中的商品发往各便利店。虽然有点时间上的间隔,但便利店里随时都陈列着顾客所需要的商品。在丰田喜一郎得到启发的当时,美国便利店还是要靠便利店的职员,在陈列架上直接调查记录销售情况。现在的便利店,利用商品上贴的条码来读取销售信息,速度就更快了。并且因为是24小时的营业,顾客随时都可以买到自己想要的商品。丰田喜一郎强调的JIT就是为了在汽车的制造及生产过程中,适应需要。随时能得到需要的物品,可以极大的提高生产性,也是使后起之秀的丰田汽车,能赶上世界第一的福特汽车的思想来源所在。也可以说“丰田喜一郎在美国便利店里,得到了JIT的启发”——在美国汽车公司里,在主导生产的传送带式流水线的生产方式里,找到浪费因素,而提出解决方法的就是JIT。但问题是,要实现JIT并不像在便利店里看到的那样简单。运营像大篷车这样的小店时,只要事先将材料准备好等客人来了,要叫饭吃的时候,马上将菜做出就可以。与此相比,生产约有3万个零部件的汽车,丰田需要有许多的零部件厂商的帮助才行。给丰田零部件的厂商,还需要再从其他零部件厂商那里得到零部件供应,才能将供丰田的零部件完成。所以,光是丰田实行JIT是不可能成功的。需要与丰田有关的所有零部件厂商一起实行JIT,丰田才有可能成功的实施JIT。正因为这样,丰田找到零部件工厂的经营者,使之对JIT能有所理解,并得到他们的协助,并积极的将在自己公司里已得到正面的JIT经验,传授给那些零部件厂商。因为实现JIT需要特别的努力才行,所以也会引起零部件厂商们的不满。但是JIT本身的宗旨,就是为了防止和消除那些有损公司和作业工人利益的浪费发生,所以没有发生特别的困难,大家都接受了。

启动JIT系统按钮开关的是顾客。大野耐一用了毕生的精力,找到的7大浪费,其实在生产产品时,只要实施JIT,就可以避免发生浪费。过度生产造成的其他6种原因的浪费,只要根据客户的要求生产就不会发生。对于销售一般的理解是,先将产品生产好,在仓库里堆好,等市场上的产品卖掉多少就往外送多少。JIT的销售方式,则是在没有库存的情况下,市场上产品先销掉多少,再生产多少往外送的方式。在销售过程中,省略掉中间过程,也等于减低了成本,产品的竞争力也随之增强了。价格低廉并能保证一定质量的产品,当然人气旺也好销了。因此订货越来越多,生产现场总是能看到,为了生产而繁忙奔波的情景。就是因为这种理由而没有库存的话,也不用担心顾客被竞争企业抢走或没有事情做。其实JIT系统的出发点就是销售,买什么东西是有顾客来决定的。掌握市场的顾客才是JIT系统要真正聚焦的所在。特别是因特网及个人移动手机的普及,在信息通讯手段发达的今天,消费者的消费周期越来越短。因为现在的社会突出个性,对于购买的商品男女老少的界限,越来越淡薄了。不管大企业还是中小企业,如果不能生产消费者喜欢的产品,就会被淘汰出局。JIT系统的启动按钮是消费者,即只有顾客才能按。

(3)后工程引受。产品的生产销售,从大的方面看,可以分为“生产工作”和“销售工作”两方面,这两个方面的一般概念,就是在生产工作方面将产品生产好,然后送到做销售工作的一方去。这也叫往后推的方式,用这种方式生产工作方对于销售工作完全不知情,只知道生产产品。虽然都是通过市场需要调查而制定的生产计划表,但还是不能正确地反映出销售工作的要求。所以在TPS经营里,是根据销售来生产的,这叫拉的方式。大野耐一第一次提出拉的方式时,已经熟悉推的方式的人都不能理解。特别是负责销售的部门,对于拉的方式更是强烈反对。认为这种方式生产,如果对顾客的要求不能马上做出反应的话,会有被竞争公司抢走顾客的危险。销售人员往往要持有一定量的库存,才能安心。大野耐一以“顾客买多少就生产多少”为原则,开始说服销售人员。然后大野耐一将代理店的库存也调整为一个车种1-2辆,这也是为了减少因库存而引起的浪费。然后为了适应销售部门的要求,能马上生产出产品,而将生产程序改为后道程序系统了。不仅仅是丰田公司,就连协作单位以及协作协作单位的协作单位等,只要与丰田汽车有关的所有公司的程序,都改为后工程引受系统了。如果说JIT是目标的话,那么后工程引受是具体实现JIT最好的方法。

(4)看板方式①看板的真面目是什么?为了使后工程引受方式得到顺利实施,大野耐一发明了看板方式,这也是TPS的招牌技术。看板方式是从丰田汽车的零部件生产开始的,但其优越的性能,使其在全工程里扩展开了,现在成为丰田汽车的中枢神经。看板方式并非是什么了不起的发明,它是从一个简单的设想开始的。然而因所有的看板都记录着物品的信息内容而重要起来。在丰田,所有和生产汽车有关的人员,都根据看板所记录的信息来生产零部件或完成品。如果看板记录的信息不对或遗失的话,当然会对生产造成很大的影响。反过来说,在看板上记录的信息正确及没有遗漏的话,那作为后工程引受的关键,可以有条不紊的实现。在看板记录的事项有:品名、号码、地址、设置地方、收容数、生产线名、前/后道工序、发行枚数、整理号码、交货时间等信息。根据工种或生产品种,工程的特殊性等不同,适当地增减内容即可。看板的材料及大小根据现场的情况,选择合适的即可。在因特网、手机等通信手段发达的现在,也许有人会觉得看板是落后的手段。除了有关指示生产或接收的信息以外,还有用眼睛能看到的管理,及改善的道具效果和抑止过度生产的效果,所以在需要经营革新的企业里,是一种必需的道具。看板的种类大的分为生产指示看板是指生产与生产之间的搬运指示看板及对外订购部件的交货指示看板,生产指示看板是指工程内的指示看板与信号指示看板。引受看板是在前面工程完成以后,产品接受后面工程引渡时使用的。其内容标有:在工序间STORE所在地的箱子中,所要进去的部件和个数及要送到哪里去等内容。在工序间所用的搬运看板,是在本公司的工厂之间使用的,对外订货看板是在本公司及协作单位之间用的。生产指示看板,则是各个生产工程中使用的指示看板。记录着有关工序的有关部件,共生产了几个,放在哪个箱子里,要放到哪里去储藏等。工序内的看板只在本工序里面流动,信号看板是在进行单位生产时,在工序里将其内容告知大家。

②基本的看板使用方式。某一天,某代理店卖掉了10辆X型的汽车,“订10辆X型的汽车”的看板就送到了丰田汽车工厂。工厂马上将“指示生产10辆X型的汽车”的看板,传达到生产工程的最后一关。组装工程的各个领域的零部件接收负责人,各自拿着零部件接收看板。马上到与前工程之间的贮藏地。在零部件上将生产指示看板揭下来,将接收看板贴上去后提货回来。这时,将揭下来的生产指示看板放到附近的看板邮箱。定期来看板邮箱查看的前道工序负责人,马上将看板回收,拿回生产现场去了。看了生产指示的看板,并确认要完成的产品的种类与数量后,各生产现场里负责人拿着各自的引受看板,跑到与前道工序之间的贮藏区去。将零部件上贴着的生产指示看板揭下来,再把取货指示看板贴上去,当然也要把生产指示看板放在看板邮箱里。这种方式不仅在工厂的所有工程中实施,而且连协作工厂的工序也采用。如果各生产工序为生产自己工序的完成品,而总是保有一定数量,只要在前面工序下达生产指示的时候,将贴在部件上的看板揭下来,投入零部件的生产即可。这时收集零部件的负责人,将看板收回,到前面工序将所需要的零部件收取回来。在收到生产指示看板的前工序,马上按照看板进行生产,将所需的零部件上的看板揭下来,送给自己前面的工序。前面、再前面的工序也以和前面工程已于的方式进行作业。各工序按照生产指示看板的要求,在产品生产完成后,将生产指示看板贴上,放到储藏室里,后工序的负责人只要拿着引受看板将所需产品取走即可。生产指示看板,是在各个工序的前道工序的生产现场与储藏所之间流通,接收看板是在储藏所与后工序之间流通的。如果各工序的储藏所没有,或储藏所里储藏的完成品,将订货内容告知全工程,然后同时开始投入生产即可,各个工序之间的储藏所里储藏的产品,从严格意义上来讲也是库存。但以保管必须用的、最少量来说的话,也可以说是“库存为零”。就算各个工序之间完全没有库存,现在通过电脑就可以知道生产时间及生产的量了。包括在远处的协作单位也一样,所有工序可以有条不紊的进行,这样可以消除工序之间的时间差。从外面的协作单位去调零部件时,也是用引受看板的。在工厂的最初工程里收到生产指示看板后,为了生产而将贴在零部件上的引受看板揭下来,这看板便搭上了来往于丰田工厂与协作工厂之间的运输车,到协作工厂去了。负责人到协作工厂的储藏所里,找到需要的产品后,将贴着的生产指示看板揭下来,放到看板邮箱里去。贴上带去的接收看板,返回到丰田工厂去。这时收到零部件的负责人,将零部件入库后,马上将看板上的信息记录到电脑里去。财务部里确认零部件入库的信息后,马上将货款打到该零部件的生产协作工厂的账号上去。丰田与所有的协作工厂之间,都是以这种方式互动的。在生产企业中,生产品种更换的准备工作,有时需要很长的时间,因为这种情况,使工序的生产,无法按照后道工序的零部件供应要求来生产。因此只能以LOT生产(份额生产)来解决,这时使用的看板就是信号指示看板。信号看板一般都做成倒三角形,记录的项目里,LOT的数量一定要写进去。成品贴上信号指示看板后,放到储藏所里保管。LOT生产完成后,后道工序来拿时,只取所足以的数量。这时将信号指示看板揭下来,放到信号看板专用的看板邮箱或指定的场所里去。收到转回来的信号指示看板的工序,再开始LOT生产,为了LOT生产而从前面工序引受零部件时,不是拿整个过程的产量,而是拿当场LOT生产需要的量。在生产企业里,生产的大部分产品要通过最后组装阶段,在顺利通过组装工序后,产品被贴上组装看板,再移动到产品储藏所。负责拿纳入看板的人,来到产品储藏所,将该产品的组装指示看板揭下来,放回看板邮箱里,并把纳入看板贴上,然后移动到发货场去。这时的纳入看板,因起伏大等原因不能使用,用产品引受看板也可以。发放产品引受看板的负责生产计划的管理部门,代表代理店或消费者将产品取走。收到接收指示的负责人,将贴在产品上的组装看板揭下来,放到指定的邮箱里,然后贴上纳入看板后,移动到发货场去。在发货场,负责产品运输的人,将产品送到代理店或消费者手里后,把贴着的看板揭下来,回来以后放到看板邮箱或指定的地方。虽然是在最终发货传达时使用,但作为最后工序使用的“纳入看板和制品引受看板”实际上是看板方式里最重要的。外注看板、生产指示看板、部品(零部件)引受看板、组装看板、纳入看板、制品(产品)引受看板等,在后工序引受时,使用的基本看板都称为普通看板。与那些普通看板相反的,在特殊情况下使用的看板叫特殊看板,这些特殊看板分为临时看板和限定看板。临时看板,在因设备能力不足而引起的正常以外的生产,设备布局的变更、改造、定期检查,与业务单位的工作日程差的调整等等原因,使生产量有必要调整的情况下使用的看板。注明发行理由与使用时间,只限一次使用的看板,完成任务后,将看板揭下来,马上返回给发行者。限定看板是作为保修时,限定一次生产的产品,生产因设计变更而断档的产品或召回等原因,需要生产修理产品时使用的看板。注明发行理由、加工日、缺陷修理日等,也要在任务完成后,将看板揭下来,马上返还给发行者。但是因为限定看板是在对于不能或不需要先行预测生产品的种类及数量时使用的,所以不是在后工程引受,而是用在推生产方式上的。有时装产品的容器或搬运用的推车等,也可以作为看板使用。

③运用看板的个数。零部件运输专用卡车,从总公司出发,到X协作公司,将A零部件取回,所需的时间为2小时,一天工作8小时,那么一天最多可以调剂到4次A零部件。如果这4次所调剂到的零部件,可以满足当天的量并消化掉,那么X公司的A零部件所用的引受看板一个就够了。如果有一天进来的订货量,需要往返5次,工作时间是10小时,那么一个引受看板就可以处理完成了。但是以卡车可以装运的量还是老样子,工作时间也还是以8小时来计算,需要1.25辆卡车。实际上要有2辆卡车与2个引受看板才行。一样以同样的卡车容量与工作时间为条件,如果需要的零部件超过2辆卡车的量时,那么需要3辆卡车、3个引受看板。从协作单位收到的其他零部件BCDE等等的各负责的引受看板,也是通过这样的过程做的。其他协作单位,负责接收零部件的引受看板也是一样的过程。因此总公司与协作单位引受看板的数量,第一是先要根据协作单位的数量来定,第二是根据协作单位提供零部件的种类等而决定。第三是根据各零部件的当日使用及交货量而定。就这样,根据需要的量而制作看板,但要注意不要过量地制作不需要的看板。这些看板在不用的时候就放在“外注用看板邮箱”里休息。一般情况下,一辆卡车会将好几种零部件一起装运,当然各种看板也跟着一起进去。要决定从协作单位接收零部件时所用的看板数量,可根据纳入周期的公式来决定。

④看板的功能。在看板运用的过程中,可以感觉到的看板功能,大致可分为“现用品管理功能”、“工作指示功能”、“改善道具功能”等3种。第一,所谓的现用品管理功能,就是指将看板贴在零部件、半成品、完成品上,一起移动。该物品的移动及物品的资料、说明、内容等信息,在移动的过程中,使现场的工人可以轻松方便的管理运用起来。物品放在看板指定位置,这样可以快而方便的使用。贴上看板后,可以只移动所需要的物品,后道工序所需要的物品,总是随时可以拿到。第二,工作指示功能是指看板记录了有关生产和搬运的信息,在传送到工人时,起到指示生产的作用。通过控制管理的数量,可防止过度生产、过多搬运。根据看板回转的速度,来决定生产和搬运的优先顺序,参照市场的要求来调节生产。第三,改善道具功能是指在生产现场让工人的眼睛看到管理状况,这样就可以找出问题并进行改善。掌握库存,可防止过度生产;掌握适当的人员,可以减少人员开支;掌握工作量,可以调整工作时间;掌握工作强度及时间,就可以实现标准化了。

看板运用的基本规则。为了使看板能成功的运用,必须遵守的规则有如下几点:第一,看板要在使用部门制作,并由它管理全部的情况。第二,使用中的看板,一定要放在它该放的地方。第三,在基本单位的物品及容器上,一定要贴看板。第四,最初使用时,就要把看板揭下来,放到看板邮箱里去。第五,后道工序要从前道工序那里把看板拿走。第六,根据看板指示的量,来引受和生产。第七,根据看板返回顺序,来进行生产。

⑥看板运用的辅助者。看板邮箱(POST)是从物品及容器上将看板揭下来到负责人拿走过程中,对看板加以保管的场所。设置在各道工序的前与后交接处接受外注零部件的地方及完成品准备出厂等地方。被称为POST或特级POST的红色看板POST,是对不能及时拿到所需的物品而设的保管看板的地方。在那里将放进去的同时,红色的紧急提醒灯会亮起来,使该工序的负责人可以马上知道缺少部件了,应马上加工生产。看板管理账簿,是记录与看板有关的所有事项的账簿,就是不在生产现场也能知道公司在运用的所有看板的情况。贮藏所(STORE)设置在工序的前与后,是收纳零部件、半成品及成品的地方。用横与竖、层与格来区分贴有各自地址的看板,使人们能容易地找到自己需要的物品。

⑦看板的管理。根据完成品的种类及工序的数量会有所不同,但在采用看板体制以后,需要制作大量看板,当然管理这些看板也非常重要。为了管理好看板,需要的工具有:部品展开表,看板原账,看板管理表。部品展开表是分别在各个生产线里制作的,里面记录着在生产线里生产的(半)成品与投入的零部件的基本关系等。看板原账,是参考部品展开表而制作的。在各个生产线里制作的,是分发给前后工序的,在内容发生变更时,马上再发放新的。看板管理表,是参考看板原账,在各个生产线,根据看板的种类而制成的。挂在各个生产线的显眼处,最少以一个月为单位,检查一次记录变更事项。正确的记录这三种表格,并管理好的话,可以防止看板的遗失,起到减少看板梳理的效果。

⑧引进看板系统的条件。第一,就是要维持生产的连续性,不能连续生产的话,那看板的意义就消失了。第二,要使生产变成不间断的流水生产才行,各个工序间堆满了零部件和加工品,看板的运用就会停止。第三,要以小单位的生产分量,少去少用实现小LOT化,这样分量减少了,看板的回转率也相对提高。第四,针对各个制品的销售时间,使生产多循环(CYCLE)化,使用各个与生产有关的看板,来使看板的回转率提高。第五,是物品的搬运周期缩短,各个物品搬运次数均一地延长,当然也是由于使用各个种类与引受有关的看板,使其提高回转率。第六,是设定贮放物品的位置编号,能提高看板对于物品的正确度。第七,是决定物品的包装或物品的容器形状等,以提高看板的回转率。

⑨运用看板的目的。在提倡生产自动化的21世纪,丰田使用看板的目的之一,就是“消除浪费”。为了消除散步在生产现场各处的浪费,首先要能发现浪费才行。就这点来说,在丰田实施看板系统的50多年里,看板对于发现浪费起到了很大的作用。看板是贴在零部件、半成品或完成品等上面的,看板多,也就是该物品的数量在增加。所以,在看板多起来的工序里,马上就可以知道物品在增加,就可以进行调整。丰田就是用这种方式,来彻底克服造成浪费的第一原因——过量生产的。协作单位也采用了看板系统,使在生产一辆汽车的全过程中,能够消除因过度生产而引起的浪费。看板系统是减少因过量生产而产生浪费的最好方法。为了实现这一目标,全工序的工人要像训练有素的士兵一样,有条不紊的行动才行。各工序的工人,为了使前后工序不受影响,随时要为维持最佳状态而努力。在这过程中,要挖掘工人或全、设备、工具或材料等潜伏者的隐患。发现工人们在工作中出现的隐患时,要尽快解决,这就叫“改善”。虽然看板系统在正式场合,可以为了改善而提出各种规则,但改善也能在非正式场合中进行。因每天的工作量不同导致生产环境变化,对于看板系统来说,改善是不分场合和时间的,也就是说没有尽头的。通过运用看板系统来实施改善,这直接关系到“降低成本”。如果有一种叫X的商品,只有Y企业才能生产,那么Y企业对于生产成本和销售不需要担心。但是很多企业在激烈的竞争中,生产差不多的产品,那生产成本及销售就影响很大了 。看板系统就是通过不断的改善,来使生产成本下降,并通过降低销售价格来提高竞争力。不仅如此,看板系统使各工程只有正品才能通过,从而所生产的产品质量有保障。在与其他生产类似产品的企业竞争中取胜的几率当然会高很多。这就是看板系统能成为TPS经营的主要手段的理由。在20世纪70年代的石油危机和20世纪90年代的泡沫经济的崩溃而引起的危机时期,丰田正是彻底的实行看板系统,不但没有遇到危难,反而更进一步地成长。丰田汽车利用看板系统,不仅达到日本最高,而且发展成为世界最高企业,将来还将继续使用看板。但是以网络为代表的信息化时代,使用模拟方式作为交流信息手段,肯定是落伍的方式。虽然使用模拟方式的看板有可以使使用者能直接接触及直接确认其内容的优点,但模拟方式也有因为看板的移动而导致时间制约的最大弱点。因此在看板系统的引进初期,为了使看板的使用与改善成为日常生活的一部分,而使用模拟方式的,在使用成熟以后,以利用电脑引进电子看板方式为好。电子看板,就是将贴在零部件、半成品、容器等上面的看板换成条码。在使用零部件或半成品时,连接电脑的读码器读取信息,将设在前道工序的电光板上的信息传达过去的方式。不论采用哪种方式的看板,根据企业所处的情况不同,可采用各种各样的形式,但最重要的是选择对企业改善有利的方式。

(5)平均化和平准化(平准化生产优点多于平均化,多品种少量生产)

在大量生产和大量消费的时代,生产理念就是“在最好的时候,尽可能的多生产”。例如,A产品的生产时机好,那就大量生产A产品,B产品的生产时机好,那就大量生产B产品。与此相反的是,在TPS的经营里,生产理念是“需要的东西在需要的时候才生产”。例如,一天要生产的产品有ABCD四种,那就把这四种产品都放在一起生产。而一般的想法,是以ABCD的顺序生产或以四条生产线来各自生产。在TPS经营里,一条生产线同时将四种产品混在一起生产,即使需要批量生产和需要启动所有生产线的时候也是如此。这时需要的就是生产的平均化和平准化。

①生产的平均化。罗纳尔多在美国纽约的华尔街上准备开一家卖菊花糕的店,并制定了一个月的生产计划。按计划,一个月如果生产3万个,工作30天,一天要生产1000个才行。这时罗纳尔多的工作时间是,一天工作10个小时,每小时要生产100个菊花糕。这是将一定时间的总生产量除以生产日数、生产时间数,这就叫做生产平均化。这时就适合用传送带式流水线大量生产,但问题在于,要生产的种类多起来的时候……看到罗纳尔多的店生意很好,贝克汉姆在离他不远的地方也开了一家同样的店,但卖的是两种饼。贝克汉姆将工作时间分配为前5个小时生产菊花糕,后5个小时生产鱼饼。有一天,齐达内听说两人的店开的很红火,他也准备开店了。8点到下午1点卖菊花糕,下午1点到6点卖胡饼。齐达内的产品虽然不一样,但也是一小时生产100个。其结果是,罗那多尔、贝克汉姆、齐达内他们生产的种类虽然不一样,但都是一小时生产100个。三个人都以工作日数与工作时间来平均分配生产量,以达到一个月要生产的总量,他们都是使用“生产平均化”的方式。

②生产的平准化。但是有一天,希丁克出现在华尔街了。我也是以一个月卖3万个为目标,但所用的方式不一样。一个月30天,一天工作以9个小时为基准,3个种类一个月各生产1万个。一天约要生产333个,平均分配各3个小时,那一个小时要生产111个。这时,大致可分为两种生产方式来做。第一,按顺序一个种类生产3个小时,也就是罗纳尔多他们采用的“平均化生产方式”。第二,就是将三个品种混合在一起生产,也就是“平准化生产方式”。希丁克将3个种类混合在一起生产,所需要的时间可能会长一些,但熟练度增加可以解决这个问题。虽然将各种品种混在一起生产的方式比一个一个品种生产的工作强度有所增加,但也有客人们在需要的时候随时可以买到自己所需要的产品的优点。罗纳尔多、贝克汉姆、齐达内,他们的做法与品种无关,一个小时生产100个,做一个需要36秒;反观希丁克,一小时生产111个,生产一个需要32.4秒。无论生产时间是多少,就一直生产一个产品叫份额生产,即LOT生产。罗纳尔多以10个小时为单位的份额生产,贝克汉姆、齐达内则是以5个小时为单位的份额生产。依据市场的需要,生产量的不同,其各自的数量也不同。这样先平均化,然后再按需要将其作为一套来进行循环周期的生产。1个循环周期里哪一个品种占多大的比率,是根据当天总的生产量来决定的。为了使生产平准化,在构成套装时,是以生产量最少的那项定位基准的。如果一条生产线一天负责生产五个品种的汽车,他们的生产比率是50:40:30:20:10,以一天工作10小时,那么每一个小时的生产比率是5:4:3:2:1,这五种可设为一套的循环周期。所以当天的生产,以这为基准比率,进行10次的反复生产,而达成了平准化生产。这时,组装5辆A型车需要20分钟,那么一辆A型车的生产时间为4分钟。用统一的方法计算,BCDE型,一辆车的生产时间都是4分钟。

平准化生产的优点。因为平准化的生产方式来生产不管什么产品,一次不可能生产很多,所以,第一,不会发生库存现象第二,及时提供顾客在必要时所需要的产品,对于提高公司和产品的知名度也有帮助第三,不会因为库存而产生其他的费用,从而使利益增加。但是,首先通过生产设备或作业工具的有效排列,不仅可以缩短因交替而产生的准备时间,然后通过熟练掌握生产过程,几乎没有什么时间可浪费。即使是生产同样的一个产品,所需要的时间也会有所差异,为了使平准化得到实现,首先就要消除这种差异,然后就要缩短生产时间,但一定要保证产品质量。将生产时间及循环周期定好以后,一定要按规定生产。生产速度慢的话,需要增加作业时间,当然要避免这种让后面的工人等的情况。生产速度快,也会引起库存,同时也会让人等待,这些当然是要避免的。

平准化生产的意义。平准化这个词,虽然有“将事物均一调整”的意思,但在TPS里,平准化有着“通过改善,达到有方向性的均一化”的意思。平准化生产,是为了消除库存及防止费用发生而进行改善,从而来达到降低成本与使利润最大化的效果,与此同时将每一个产品的生产时间均匀起来,从而使工人能发挥高度的集中力。当然刚开始实行平准化生产的工人们,为了缩短生产时间或循环周期,会有相当大的压力。但在熟练以后,通过改善而得到的工作效率提高,比所受的压力会大得多,所以自身能感觉到的工作强度也就低了。平准化生产是将要生产的几种产品混在一起生产,这样就可以正确建立多品种少量生产的体制。就因为这样,不管是产品的种类和数量,根据顾客的要求可以马上做出调整,以达到及时供应的需求。TPS的出发点,就是看板制度,看板制度也就是TPS的核心。在整个生产过程中,没有差错的让看板流通,这也就是看板的生命。平准化生产的重点,就是要正确的执行时间与数量,这也对看板能够顺利流通起到了决定性的帮助。

(6)标准化

现在出现的快餐中,最成功的就数汉堡包了,我们买的汉堡包也有它的标准规格。不仅仅是汉堡包,所有生产的东西无一例外,都适用于各自的标准。而且不仅仅只是在工业生产品上,就连没有一定形状的服务型行业,也有它自己的标准。为了生产一个产品,首先是要有人、工具、设备、零部件,然后要有生产方法。在有了这四种要素以后,完成的产品及设计,也要有各自的标准。虽然标准这一单词透漏着强烈的基准意义,但在TPS里,所说的标准化并不局限于制定基准。但为了使标准化更容易理解,我们先来看看这六个标准吧。

①零部件的标准化。一辆汽车需要有大约2万-3万个的零部件,这些零部件都有它们的标准。汽车零部件的标准,大都可分为规格与质量两种,这规格标准或质量标准中,有一个通不过,就是次品(不良品)。因为在产品的生产过程中,零部件或材料的质量,对于完成品的质量起到决定性的影响。零部件的标准,要以产品完成以后,能发挥最佳状态为前提才行。特别是多品种少量生产的时候,有时一个零部件同时在几个产品中使用。如果零部件没有实现标准化,就无法令“一个零部件同时在各个产品中使用”。所以零部件不管是从外部进,还是自己生产,都要遵守标准。

②作业工具及设备的标准化。生产用的工具及设备,虽然为人们使用,但反过来,也可以说是束缚人类的工具。工具在能够最大化提高工作效率的同时还要在工作人员最为方便的位置上才行。虽然能满足这些要求,但没有一个标准在更换环境之后,要再熟悉新工具,造成时间浪费是不可避免的。就拿设备来说,如果工作人员对于使用方法不知道或不熟悉的话,就有可能使整个工序停下来。因此更需要设定标准。特别是TPS里,大部分买来的设备不是马上使用,而是根据各自工序的需要,进行改善,因此就是同样的设备,要定标准也不容易。而且,发现次品马上自己停止工作的自动化装置,和预防发生瞬间过错的FOOL PROOF 装置,就更是如此了。在这样的情况下,可尽量按各工序的要求,然后再设定各种设备各自的标准。

③操作动作的标准。在TPS里,工作人员的行动分为“工作”与“单纯的行动”。不管生产多少产品,如果生产的产品没有附加值,那就不能算是工作。为使工作人员能够产生附加价值,首先要对其动作做彻底的分析,然后找出最有效率的动作和运动路线,将其设为标准化,这就是TPS的方式。这时的工具,应放在最方便的场所,设备当然也要安排在最有效率的地方,这样才能使标准的动作得到最大的效果。当然工序的内容及工作人员的身体条件等要素,也要考虑到。有些动作,虽然在工作上效率很高,但会使工作人员产生紧张不安的感觉,或让他们行动不方便,这样的动作是不能成为标准的。

④工作方法的标准。工作方法,可分为单位工序、作业方法与工程的顺序。单位工序的作业方法是跟个别工序所拥有的特性和过程有关的。工程的顺序是和一条生产线所能产生最好的半成品或成品的工程顺序有关的。所以,先要决定单位工程作业方法和工程顺序这两个构成的要素,才能再定作业方法的标准。这时,最好对零部件、工具及设备、作业动作等制定标准。与作业动作一样,作业方法也是以时间为主要的测试工具。在产品的质量不低于标准的前提下,将时间缩短才行。

⑤质量的标准。汽车这样的完成品,是由许多零部件组装而成的。因为丰田从最初的零部件开始,到各生产线的完成品为止,都进行彻底的质量检查。所以,在汽车组装完成以后,就几乎不会发生什么问题。像汽车这样的产品,需要有速度、款式、颜色、室内面积、乘车感等多方面的比较。所以在TPS里所要求的产品质量标准,是与产品种类无关的,它是全方位的。所以,成品的质量不仅要经过零部件、工具及设备、作业动作、工作方法等所有标准检测,连设计标准也要作为前提才行。

⑥设计的标准。所有的东西都会有有形或无形的设计图。一种产品要大量生产,这个产品的设计标准就会产生。像汽车这样同一型号的当然依靠一张设计图生产就可以了。型号不一样,可以将其中一部分进行标准设计生产。一个产品最初的结果——设计图对于最后的结果——成品,起了决定性的作用。在TPS里,是完全彻底的按照设计的标准来执行的。为了响应多品种少量生产,从设计阶段开始,就会考虑到各种选择项目。

从表准化到标准化

生产一个产品,在各个领域里,当然都有它特定的标准,通过这些工作,虽然也可以得到一定的成果,但这只是文字上的“XX的标准”,而不是TPS里所说的标准化。为了实现标准化,首先要实现表准化才行表准化,是将作业动作和工作方法等各个部分的现状,以计量的形式正确的把握。这时的表准化工作人员,必须要将自己主观的意见彻底排除,要100%地以客观的事实进行记录才行。表准化结束以后,将所得到的数据,进行分析比较,发现问题(次品、浪费、不能及时交货)。为了解决这些问题,而找到最好状态时,就是标准化的开始。根据不同的领域,要找到最佳状态,有时也许很容易,但大部分领域,是需要经过许多反复的实验、推敲才能达到目的的。与看板或平准化等TPS的所有方法一样,虽然标准化的目标也是放在改善上,但在标准化作业的过程中,或在进行改善的时候,标准化与其他的方法是有差别的。找出各部门的最佳状态并将其标准化,这就是标准化作业的最终阶段。首先通过讨论及教育来使工作人员对于标准作业有一个充分的理解与认识。在工作现场里将有关标准作业的信息持续不断的提供给工作人员,以提高标准化作业的熟练程度。

标准化的前提条件

实行标准化的前提条件大致为两个,第一是要以人的动作为中心。如果以设备为中心的话,那就可能转向了设备的改善。为了改善设备,需要投入大量的资金去购买高价的设备。新的设备不能达到作业改善,设备的过剩能力就变成了浪费。还有,如果工作人员习惯了以设备为中心,就会发生产生库存也不知道错在哪里的情况。这样不仅改善的余地减少,而且容易引起浪费,所以和设备相比,还是要以人的动作为中心来进行标准化才行。反过来看,完全自动化的现场是不需要标准化的。第二是要能反复生产才行。如果只生产一次或每次工作的时候生产方法都不一样,那也不需要标准化。因此,有一定时间周期反复作业的生产过程,才是实行标准化的对象。如果将标准化的对象框在只有特殊人物才能做…… 因为对全体工作人员来说,不能一般化工作的就不可能实行标准化。所以我们在前面看到的零部件、工具及设备、质量与设计一样,部分标准可以定,但在TPS里不能成为标准化的对象。

标准作业

其结果是:能成为TPS所要求的标准化对象的,只有工作人员的动作及工作方法。因为作业动作与工作方法是结合在一起同时实施的,所以可以捆绑在一起执行。丰田通过对作业动作及工作方法进行规范化,从而提出了新的标准作业。标准作业是在生产作业时将人、设备、物品以最有效的结合的作业方法来定的标准。迅速的制造及搬运成品,从而起到消除浪费,这是TPS生产要实现的目标。零部件、工具及设备、质量与设计的标准,不是像作业或工作方法那样通过标准化的作业来定的,但他们也有各自的标准。如果不能满足这些标准,工作人员的标准作业就很难成功,其结果也使JIT生产产生差异。

第一,标准化作业的五项原则

①要牢记标准化的基本精神:作业本身就是一种改善。②一旦作业标准定下来以后,要让所有工作人员知道,要彻底严格的按照规定去工作。③在改善后结果好的话,一定要让负责人通过认可,定位标准并加以执行。④实行标准化的目的是一种思想管理,如果不能达到标准,那就有必要马上进行改善。⑤所谓的标准不是固定一成不变的,而是通过发现问题,改善并解决问题,持续的将标准一步一步的向上提高才行。从这些原则上可以看出,TPS标准化的重点不是设在提高产品的质量上,而是设在改善的焦点上。

第二,标准化作业的三大要素

为了完成标准化作业,还需要遵守生产时间、作业顺序、标准材供等这三大要素才行。A、生产时间是指生产一个成品所需要的时间,是根据当天的工作量除以作业时间算出来的。生产时间是以工作人员的手工作业时间、设备的作业时间、工作人员的移动时间所组成的。标准作业一定要定好生产时间,工作人员一定要努力遵守生产时间。B、作业顺序是指作业者在执行两个以上(复数)工序的时候所需要的顺序,是基于工作人员的安全与方便,动作迅速及正确性等而定的。如果不将作业顺序定下来,那就有可能使每个工作人员的工作顺序都不一样。其结果是导致纰漏、设备故障、生产时间超出、次品增多等,不仅影响倒前后工序,而且会影响顾客。所以在标准作业的时候,在各自的工序中一定要设立作业的顺序,工作人员一定要彻底遵守这些规定。如果能在生产线的地上画上其流向及顺序的标志线,就可以使工作人员尽快的适应它。C、标准材供是指为了能顺利地进行反复作业,在生产线上最少限度的堆放加工品。前道工序设备的自动化加工、冷却、干燥、洗涤等相对来说比别的工序时间要长。标准材供的数量是根据设备的防治或作业顺序而定的,当然是越少越好。标准材供是为了作业能像流水一样顺利的流通而不堵塞,遵守标准材供有利于遵守作业顺序及遵守生产时间。以上的三大要素是TPS标准作业的核心,也是引导工作人员改善的原动力。

第三,五种现场手册

就是各零部件能力表、标准作业组合表、标准作业表、作业诀窍书、标准作业指导书等五种。A、各零部件能力表。各零部件能力表是以时间为基础,它将体现出各个工序的生产能力。将品号、品名、作业名、设备号码、手工作业时间、设备自动加工时间、完成时间等基本信息记录在内,这些也可以作为制作标准作业组合表的基本资料。B、标准作业组合表。标准作业组合表是根据工作人员在生产时间里的作业量,以手工作业时间、设备自动作业时间及作业人员的移动时间为中心,按作业顺序体现出来的。其内容是一句LINE名、品号、品名、生产时间、作业顺序、作业内容、时间等所构成的组合图。标准作业组合表的中心是根据组合线图所体现组合的合理与否,是与生产时间做比较来判断的。C、标准作业表。标准作业表是将设备的排列、作业人员的移动顺序等以平面图的形式体现出来。具体体现的是品号、品质、安排、标准作业的三要素(生产时间、作业顺序、标准材供)、正味时间(纯粹作业时间)等……标准作业表是将作业现场与作业人员的运动路线以图画的形式体现出来,有着使作业人员可以一目了然的知道作业状况的优点。D、作业要领书。作业要领书是指设备的操作、工具的交换、准备代替作业、加工作业方法等进行标准作业时要注意的事项。记录有工序名、工程顺序、作业者姓名、作业内容、紧急场所、概略图等。作业要领书即指出作业的关键及注意事项等,也就是通过字面指示,告知作业要领的方针书。E、标准作业指导书。标准作业指导书是现场的负责人为了指导作业人员更好的执行标准作业而用的。可以记录品号、品名、需要量、作业内容、品质、紧急场所、正味时间等。标准作业指导书是现场的负责人所使用的,为了使作业人员能遵守标准作业,要将重点正确的核查记录下来。

表格参考样式

第四,MANUAL(手册、指南)的运用及管理

A、标准作业组合表与标准作业表。第一,按各个品种制作运用,以生产线上的完成品为基础做成并活用。同样的品种根据生产时间的不同,工序组合也会产生变化,这种情况可以根据数量制作,在需要的时候可以运用。第二,就是要由现场的负责人来记录,负责人将各个生产线的作业方法及各工序的顺序定好标准,以后再编写标准作业组合表、标准作业表。第三,就是时常公布管理,在作业人员容易看到的地方公布,并在品种更换或组合变更的时候立即更换。如果同时有多个品种一起混合生产,那就将所有的作业品种表排在一起公布出来。第四,在必要时要进行更正管理,在作业有改善和变动事项时应马上进行更改。B、作业要领书与标准作业指导书。第一,要现场的负责人填写制作。这是与自己负责工序相关的手册,所以原则上要负责人直接填写。第二,要在现场布置管理。在作业人员的任务有变更、作业人员交替、有新人加入等状况发生时马上就可以活用。第三,有变更事项时应立即进行改正。发生环境的变化、标准作业内部状态的变更时,要改正以后活用。第四,负责人之间进行示范。负责人在作业人员面前示范标准作业内容,可以提高手册的活用度。第五,标准作业要遵守五大要点。第一要点就是“全公司的实施”。不仅是现场的工作人员,社长(总经理)以下的全体职员都要关注并持续的推进才行。第二要点是“线下负责人强硬的意志”,组长或班长对于做到标准作业要有坚定的信念并带领作业人员向这一目标迈进。第三要点是“公告一定要在显眼的地方”,要实现用眼睛看得到的管理,标准作业一定要公布在作业人员可以很容易看到的显眼处。第四要点就是要有“现在的状态是最差的”观念认识,常常将现在的标准作业基准当成是最差的。第五要点是“定期召开改善讨论会议”,每天通过会议对于当天的标准作业进行讨论及评价,这样才能使实际的标准作业水准有所提高。第六,现场负责人的职责。第一,要以解决问题为目标去思考及行动。第二要指导及训练作业人员实行标准作业。第三,要检查标准作业的结果并采取措施解决问题。第四,要立足于事实思考、判断和说话。第五,要让作业人员正确的认识和理解改善的要点和方向。

制定标准作业的重点

①就是“让谁都能看得出这是浪费”。在标准作业时,谁都能很容易的知道浪费的因素。②就是“要发现等待”。遵守标准化作业顺序,就可以知道哪里是产生等待的地方。③就是“在反复的作业中要能发现问题的原因”。在有问题的工序里,通过反复作业来找出原因并加以改善。④“要改善有困难的工序”。有可能出现瓶颈现象的部分,事先进行改善使其标准化。⑤“减少开始”。减少使用作业工具与设备等为作业而做的准备工作。

标准作业的指南针5W 1H

①WHY:为什么要标准作业?为了遵守质量、交货期、价格、安全。②WHO:标准作业是谁做的?现场的负责人。③WHEN:标准作业什么时候定?现在马上定。④WHERE:标准作业在哪里定?在作业现场定。⑤WHAT:标准作业是以什么而定的?以标准作业的三要素为基础的作业表而定的(见前面文章“标准化的前提条件-第二条”)。⑥HOW:标准作业该怎么定?是以表准作业——确认问题部分——发现原因与改善——标准作业等顺序而定的。

标准作业化的意义

身体虚弱的人要想健康,其方法大致有两种。第一是吃有营养的食物、有规律地生活并进行适当运动。第二是进食营养价值很高的补药。如果TPS要做这样的比喻的话,看板制度与平准化生产及时吃补药,与此相反的,标准化生产就是通过日常生活的锻炼而健康起来。也就是说,看板制度和平准化是为了挽救企业而定的特别措施。标准化是通过持续的作业活动来慢慢提高能力的技法。作业标准化的第一个意义是减少散布度。在部队,新兵射击训练时,经常可以看到弹着点不统一,是分散的,这种情况就是散布度高了。反过来看有经验的士兵,我们可以发现,弹着点是凑在一起的,这种情况我们称之为散布度低。在生产产品时,作业人员的动作及设备加工差异大,产品的质量当然散布度也高。通过标准作业,维持一定的标准,当然产品质量的散布度就低了,其结果就是能生产最高质量的产品。标准作业的第二个意义就是可以让谁都能作业自如。第三个意义就是可以推进改善。第四个意义就是能让TPS在该企业生根发芽。与看板制度和平准化生产一样,标准化作业当然也是为了实现JIT。因为标准作业是与生产产品的核心——生产作业自身有关。不能形成标准作业,那么看板制度和平准化生产也就不可能成功。这与不进行基本锻炼,光吃补药是无法维持健康的道理是一样的。因此实施TPS的企业标准化作业水准高的话,那平准化作业和实施看板制度的水准也就会高。有一点要考虑的是,在丰田公司里实施的标准化是按照由众多零部件的加工、组装等非常复杂的工厂所组成的汽车生产系统而定的。但就是与汽车制造业无关的企业,只要能将TPS的标准化技法适当用在自己的企业里,那也能起到很大的作用。打个比方,在烤牛肉、猪肉的饮食店里,如果使用TPS的标准化,第一是对于肉的质量及规格要有标准。第二是对于烤肉的工具即烤肉板的材质、规格、样式等要定标准。第三是对于附属饮食的质量及规格定下标准。第四是对于桌子的布置及食品的摆法的标准。第五是对于料理工具、桌子、椅子、垫子的标准。第六是对于服务人员在接待顾客时态度的标准。第七是对于店里顾客的移动等相关标准。

(7)流量生产

我们可以看到泉眼一定是有流进来的水和流出去的水。我们把泉眼里保有的水看做库存,因此生产产品也要像泉水一样才行。如果流出去的通道被堵住,而产品继续生产,那就产生库存,这与泉眼水变质不能喝一样的道理。特别是在多品种少量生产制度下,产生不流动的成品会带来很大的混乱。在TPS经营里就是强调“生产品就要想流动的水一样才行”,这就是流量生产。传送带生产制度的基础虽然也是追求流水生产,但因大量生产所导致的瓶颈现象经常阻断流水生产。追求多品种少生产的TPS为了防止这种现象的发生,实施了构筑流水生产线,少份额(LOT)化,单个生产的体制。

①构筑流水生产线。

为了实现流水生产,首先必须将生产线改造成适合不断流动的形态才行。其次要在生产线通道上,除去妨碍物品流通的绊脚石。然后使从生产线上通过的产品数量,减少到最少化。从整体来说要使流通又小又快才行。为此TPS所引进的就是U字形生产线。根据工程的顺序来排列设备的位置,使生产的产品都拥有一个畅通的方向。因为生产线的形状是U字形,所以发生堵塞现象后,在里面的工作人员可以马上知道并采取措施消除障碍物。把拥有这些特征的单个U形生产线都连起来形成一个大的U字形生产线,就可以完成整体工厂的流水生产线。但是在生产线与生产线之间临时存放(半)成品的贮藏间,对于产品的流动也可能起到阻断的作用。因此在刚开始阶段可以使用贮藏间,然后通过使贮藏间的物品持续地一点一点减少,漫漫地向不用贮藏间的方向靠拢。就这样,如果能使生产线与生产线之间的贮藏间都消除,那从整个工厂的角度来看,不仅可以形成一个大的流水线,而且因为除去了贮藏间所占的位置,整个生产线的长度也缩短了,同时也可以起到缩短生产时间的效果。所以,除了必须的情况,要尽量消除生产线与生产线之间的贮藏间,还有大部分的作业人员都是用右手操作的,因此将设备调整至用右手加工产品,左手操纵开关等,这样可以比较顺手。作业的顺序也是从右到左,即以逆时针进行,这也是为了能使流水作业可以像水一样通畅的流动。

②1个(套、组、份)的流量生产

所谓一个的流量生产,是指一个作业人员将要加工的物品一个一个的放流过去的意思。就像组装工具一样,一个完成品需要几套半成品时,只能一套一套的放行流通过去。一个流量生产的原则是指一个产品从生产的出口出来的同时在生产线的入口将材料放进去。问题是该生产线的工序多,作业人员也多,材料进来在按顺序工作时会发生等待的浪费。比如,在A生产线里有23道工序要做,那里有4名作业人员,一道工序的加工时间为10分钟,在生产线里只有一个需要加工的物品在按顺序加工,那只能由1名作业人员作业,其他3名作业人员只能等待自己的工序到来,这就发生了等待的浪费。但是为了防止因过度生产而造成加工的浪费、动作的浪费及搬运的浪费等,还是要按照一个一个的流量生产的原则做。就这样持续以一个一个的流水方式进行生产以后,作业人员为了减少等待的浪费而要进行改善活动。通过对作业人员的动作、设备的运行与摆放方式等的研究,每道工序的加工时间渐渐缩短。为了在生产线上将一个一个的流量生产扎下跟,第一要从设备的方面来使之只能运行一个一个的流量生产方式而不能进行其他方式的生产。第二,在作业方面要确保规范的设置,人与设备作业的分离及主作业与附属作业的分离等。第三,在体制方面也要彻底地执行,要停在该停的地方及同时启动,质量统一检查,组装生产线的零部件成套供应。一个一个的流量生产虽然说是在像丰田汽车这样的制造业里产生的,但在一般办公或服务业等行业里也能活用。文件和信息等一个一个流过去,可以防止因大量而引起混乱的浪费,从而极大的提高效率。

③准备交替时间及小LOT化

大巴在出发之前发生故障,换乘所需要的时间大约只有十几分钟,但飞机一般就需要一个小时左右了。在生产产品所用的机械中也有可以用飞机来比喻的大型而笨重的设备设置在生产线上。如果生产的产品品种发生变更时,这些设备要与其他设备进行交替,所需时间很长。所以这种情况都是一下子大量生产,即大LOT生产的。但在TPS里就是发生这种情况,也要求减少单位生产的分量,这就是小LOT生产。比如,A设备一天生产4小时,要生产1000个X产品,B设备4小时作业要生产3000个Y产品,从A设备到B设备交换需要一个小时,一般情况下都是前4小时的时间里动用A设备进行生产,然后经过1小时的交替时间,更换B设备后再用B设备进行4小时生产。这种情况下虽然从设备A或设备B的立场来看是有效率的生产方法,但是会产生副作用,生产线的其他工序以及工厂的所有生产线都要配合他们。反过来还要A和B所生产的X产品1000个和Y产品3000个要等待都用完,就会产生库存和等待的浪费。为解决这些问题,首先要缩短设备的交替时间。在TPS里就强烈主张要有专门负责设备交替的作业人员。负责设备交替的作业人员只要通过单纯的练习就可以将设备交替时间减半。从前面工程生产产品的完成到下一个产品的生产开始,我们称为准备交替时间。TPS要求准备交替时间为0。不仅要将大而笨重的设备改良成为轻型设备,利用自动设备的交替方式可以使交替时间减少很多。如果设备A和设备B互相交替的时间从1小时缩短为30分钟,首先设备A工作2小时,生产500个X产品后,用30分钟的时间交替成B设备工作4小时再生产Y产品3000个,然后再用30分钟的时间重新交替成A设备,再生产X产品500个。如果将交替时间缩得更短——A和B的交替时间只有10分钟,以A-B-A-B-A-B-A的顺序,X250个Y1000个反复生产,就这样准备交替时间缩得越短,LOT的大小也随着渐渐地小起来,LOT越小就离流量生产越近了。要更换别的加工产品,作业人员所使用的工具也要更换,更换工具的时间当然也要最大程度的缩短。

④生产Lead Time的缩短

为了实现JIT,最好是以最快的速度生产合格品。这样就需要将原材料到完成品所需的时间,即生产Lead Time的缩短才行。生产Lead Time分为加工时间和停滞时间,停滞时间又分为准备时间、保管时间、搬运时间、检查时间。加工时间可以通过标准作业化、U型生产线化、多技能工化等来缩短。准备时间可以通过准备交替时间来进行缩短。保管时间可以通过消除生产线之间的Store或库存仓库等来缩短。搬运时间可以在工厂里使用专用搬运工具来缩短。工厂外的搬运,如果是零部件交货以加工时间为准,产品交货以完成时间为准,将时间缩短。还有检查时间,要通过各生产线出口严格检查,只有以合格品才能通过的方式来缩短检查时间。特别是像汽车工厂那样,有很多生产线和Store,组装工序里又需要有多种多样的零部件,搬运所需要的时间很多,这种情况下电瓶车可以很好的利用起来。因此,电瓶车的司机不仅要对作业的顺序而且连工厂内部生产线与Store的位置都要非常正确的把握好才行。多品种少量生产,所有的物品需要少量而经常搬运,因此要很勤快的不断运行才行。与此同时,电瓶车司机为协调工厂整体工序,还要起到收集几条生产线的信息并互相告知的作用。随着生产Lead Time的不断缩短,不仅可以迅速对付生产的增减和品种的交换,而且还可以快速地将产品交付到顾客手中,在于其他竞争对手的竞争中取得胜利。为了缩短时间,积极地将有碍产品流动的障碍物消除,对于流动生产也能起到很大的贡献。

⑤流量生产的意义

在产品的生产过程中要达到流量生产是一件很难的事,但TPS却一定要达到流量生产。流量生产的第一个意义就是要为作业人员实际创造可以做事的作业条件。物品流动中断就意味着因为设备、库存、生产线之间的距离远而产生搬运时间的浪费。通过流量生产不仅可以将库存和搬运的浪费消除掉,而且还可以一个人负责几个工序,从而使作业人员的附加价值提高。流量生产的第二个意义就是将LOSS(浪费、损失)消除掉。事实上在作业现场仔细彻底地调查一下,会发现有很多当场不需要的东西,这些发现的库存都是很大的浪费。实施了流量生产,不仅可以在很短时间内消除库存本身的浪费,而且还可以将因库存而引起的空间与管理的浪费及搬运的浪费都消除掉。流量生产的第三个意义就是生产的产品有了竞争力。一个一个的流量生产使各生产线彻底的做到只生产合格品,因此生产最高品质的成品有了保障。根据顾客的要求,各种各样的产品可以以最快的速度生产出来,从而也提高了产品的竞争力。流量生产的第四个意义也就是TPS的结晶体。因为后工序引受、看板制度、平准化制度、标准化、U形生产线、多技能工化、多品种少量生产这些代表TPS的经营方式,在原则上都要正常启动才能完成流量生产。流量生产的第五个意义就是使TPS的精神能得到实现。TPS的出发点就是“正确的符合时间”的JIT,流量生产不仅可以在生产过程中达到JIT,交替准备时间与生产Lead Time的缩短等,可以向顾客提供高于JIT的服务。TPS是从现场整理整顿这样的细小之处出发,到实现JIT精神为止广泛地进行,因此看TPS的人可以从完全不同的角度去解释。在这本书里我们要注意的是TPS的精髓JIT为了达成JIT就需要后工序引受,为了完成后工序引受就要引进看板制度,为了使看板制度能很好的运用就需要平准化生产,此后就是平准化生产的基础标准化,流量生产是实现所有这些制度(技法)的中心,从而形成一个周期。

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