“针织公司如果搞不好，一定要在职工安全转移的前提下‘安乐死’。”这是纺织控股（集团）领导对他上任前的叮嘱和交待。
那么他上任的是一个怎样的企业呢？公司面临要解决职工的五大债务：集资费、医药费、公积金、300户住房特困户，总费用达到一个亿……
在这样一个几近绝境的困难企业里，李耀生以充满激情的锐气，直面挑战、破解难题的才气，绝地求生，走出了一条独特的国企脱困之路。
国资权益寸金必争
大家都知道，在国有企业中，再破，再小，总要办一些小三产，或者进行一些“莫明其妙”的对外投资。李耀生的第一把火就从这里开始，用他自己的话就是：“人穷要变瘪三，但公司再穷，只要没有销号，它仍然有‘老板’，我要以‘老板’的身份和状态去收回属于公司的权益。”
针织公司投资的九峰针织棉纺厂地处昆山，拥有40%的股份。九峰厂近年来经营良好，每年都有利润。但针织公司对九峰厂的投资回收情况，长期无人问津，其他各股东分配红利时，针织公司却被排除在外，李耀生了解这一情况后，马上组织了财务、资产、监审等部门对针织集团公司四个层级企业的对外投资进行了一次大清理，摸清了基本情况，为捍卫针织公司国资权益掌握了第一手资料。在李耀生的带领下，经过查阅帐目，访问当事人，并与九峰厂协商后，终于追回了流散在外多年的国资595万元。
李耀生还做了一件有份量的事，就是捅开房产公司的“黑洞”。凯达房产公司是针织公司下属的全资子公司，沉淀了针织公司很大一块国有资产。他上任后，就瞄上了这个“黑洞”。然而这个“黑洞”并不是能轻而易举被捅破的。他从解决四平方米住房特困户入手，巧妙地了解到了房产公司经营中存在的种种严重问题。缺口打开后，他乘胜追击，追回了那些流散在外的资产约3000万元。李耀生捅破房产“黑洞”，可谓“和风细雨，瓜熟蒂落”。难怪针织公司每每说起这件事时，都用了一个“真”字。
李耀生对中外合资公司中的国资权益也同样寸金必争，在与外方进行有理、有利、有节的交锋之后，中方的合法利益得到了切实的维护。
上海华爱织造有限公司是针织公司与另外五家日本投资方共同出资组建的合资公司。中方投资11100万日元，占注册资本50000万日元的22.2%。合资企业开办多年，销售额名列纺织袜品企业的前茅，但是五年来中方的投资没有回报。经过调查，李耀生找到了问题的两个症结。一是中方派出的董事长变成了外方利益的代表；二是原料使用和产品价格都控制在外方手中。企业是否有利润，事实上由外方所控制。对此，李耀生亲自挂帅，担任华爱公司董事长，同时与日方据理力争，第一次获利42.26万元，为了保证形成长效机制，李耀生强化了对中方派出的副总经理的考核，要求在日常生产运营中要控制原料使用和产品价格这两个关键环节。
李耀生的整改措施，使外方明白了这样一个道理：中方人员并不是“阿木林”（上海俗语：意为傻瓜）。
逆向思维增值有方
飞马牌商标，曾经是上海针织行业的一个著名的商标，但因经营乏术，拥有飞马牌商标的上海景福针织厂却宣告破产。破产企业的商标还有价值吗？这个问题在李耀生的脑海中徘徊着，善于思考的他，突破了一般的思维定势，他透过“商标”的表象，看到了由一个成熟品牌所维系着的无形的产品销售网络。飞马牌商标的潜在价值就在于此啊！于是他毅然决定出资310万元买回这一原本就属于上海针织行业的“无形资产”。商标买回后，他没有束之高阁，而是“四两拔千斤”，迅速启动并扩展了飞马针织公司的销售网络，销售额和利润大幅提高。销售额从2000年的600万元，上升到2002年的1.1亿元。李耀生在驾驭“飞马”驰骋于国内市场的同时，他又在谋划如何让这匹飞马飞向世界。
他结合针织外贸债转股的契机，在吸收业内投资的基础上，注册成立了“飞马进出口贸易有限公司”，这一新组建的外贸公司剥离了历史沉淀的债务，注入了全新高效的运作机制，李耀生亲手拟订了新的考核办法，新的考核办法不仅对外贸经营中的股东，尤其是配额都计入成本，同时，在利益分配上充分体现多劳多得，这一考核机制的出台，抓住了外贸企业的关键环节，使外贸业务人员的积极性得以充分激发，加之在市场上享有盛誉的“飞马”助力，公司运作不久，即成为针织集团公司出口创汇的大户，出口创汇从1999年的3000万美元，发展到2002年的10540万美元，被上海市外经贸委授予出口创汇有突出贡献的金奖。
事实上，李耀生重振针织外贸的想法决非仅止于此，他的脑海中正在构架成立一个“飞马集团公司”。使飞马针织公司、飞马外贸公司、飞马集团公司都集中使用“飞马”商标，把所有的外销、内销、生产捏起来……，他想使针织公司的“飞马”一跃成为在国际市场中争金夺银的一匹“黑马”。
李耀生的逆向思维并不仅仅体现在拓展市场、开拓销路方面，在按政府指令进行“三废拨点”改造方面，李耀生的决策同样也是“出手不凡”。
针织（集团）属下的漂染一厂、国兴袜厂、针织十一厂均是地处市中心的排污大户，被列入限时停产的企业。面对这样一个政府指令性要求，李耀生并不满足于仅仅是做一个生产场地的“简单位移”，他把“三废拨点”作为聚财的机遇，重建针织制造的主业规模。在这样的指导思想下，这些曾经给环境带来污染的存量资产，在他的策划运筹下，各得其所，有的解决了企业的债务，有的集聚起每个工厂资产的精华部分，与外资重建了中外合资企业……用李耀生朴实的话语来说就是：“我觉得三废拔点，减少一块同时就要增长一块，这样针织公司才有希望”。
集约运作开源节流
作为上海针织集团公司的“当家人”，李耀生的帐算的很精。
那些生产经营已无法正常运作，但并未正式注销的企业，被冠之以“壳体企业”。别看这些壳体企业，稍不留神，也会成为国资大动脉中滴血的一个出口。他拿起集约管理这个法宝，对壳体企业进行了大范围的归并和重组。有的是按企业所在地进行归并，有的是按企业经营业务进行同类项合并，归并的同时，在管理上实行班子、现金、职能机构、人员的“四统一”管理。在集约运作的过程中，还盘活了一部分有益资产，变不良资产为有效资产，资债对应，解决了不少历史的债务。
加强子公司的管理和控制，是李耀生开源节流的又一重要步骤。针对过去对子公司管理比较松懈的情况，李耀生走了三步棋。
第一步，财务集中。把各子公司的财务全部纳入集团公司本部的财务管理，日常财务收支由集团本部直接控制。
第二步，精减人员。子公司工作人员由100人精减到20多人，减少了人员开支。
第三步，资产管理。由集团公司资产经营部对各子公司实施统一管理，对亏损的子公司坚决清盘，对经营不善的子公司取消其独立法人资格。
集团公司强化对子公司的管理后，不仅提高了管理效率，而且防止子公司出现新的资产“黑洞”。
针织“案例”启示深刻
在很多人的眼里，在困难企业里做董事长只是“收收摊子”，没有什么大的发展前景。
但李耀生在上海针织集团公司所进行的“绝地反击”，以事实说明了困难企业同样也是一个能干成事并能干成大事的舞台。
为什么别人只能在困难企业中“收收摊子”，而李耀生在困难企业中同样干得有声有色、成绩卓著呢？
笔者以为，理由有两条：
其一，要有经营国有资产高度的责任性。
李耀生到任上海针织集团公司时，纺织控股公司领导给他的底线是可以让针织集团公司“安乐死”。这既是对李耀生解困使命的悲壮写照，也是对针织集团公司困境的理性判断。李耀生并没有选择让针织集团公司就这样“安乐死”。他深知，自己作为纺织控股公司任命的上海针织集团公司国有资产的产权代表，确保国有资产保值增值是自己的“第一要务”，即使在濒临困境的情况下，也要想方设法，使国有资产少损失一些。于是他据理力争，收回流散在外的国资权益，上下协调，追索历史欠债、整肃公司“家规”、查堵资产漏洞……坚定的责任性，使许多早就沉淀、流散、固化的国有资产被一个个激活，一盘死棋给他走活了。
其二，要有突破定势、慧眼独具的思维方式。
困难企业是难事、急事、棘手事比较集中的地方。一般的“招术”，只能起到“小修小补”的作用，对于扭转颓势并无大的作用。
李耀生的“出手不凡”，是因为他具有突破常规的思维方式。
首先是善于看到事物的本质。他透过破产企业商标价值不大这一表面现象，看到了一个知名商标所蕴含的产品美誉度和成熟的销售网络的本质。通过对“知名商标”的高明运作，迅速把市场做大，在激烈的竞争中拨得头筹。
其次是善于系统思考。对于企业三废搬迁，他没有简单地将其看成是一个生产场地的位移，而是把它看作为重新搭建针织集团公司产业规模和盘活存量资产的契机，因为他知道，采取系统的方法，从整体的角度来实施企业的搬迁，其效应远远大于单个工厂的迁移。
