条理清晰的答案源于深度思考
聪明的人和愚笨的人之间原本并没有极大的差异，然而能够取得成果的人和无法取得成果的人的差距会越来越大。通常取得成果的人思考问题很深入，所以能够得出正确的判断、做出恰当的决定。
如果没有深度思考，仅仅从眼前表面的部分考虑问题，那么只能得出逻辑不通的答案，与实际结果并无关联。
深度思考的能力决定企业的经营能力
企业的优胜劣汰取决于是否能深度思考。即使组织的执行力很强，由于答案不合逻辑也往往会导致错误的行动方向，强大的执行力反而会成为徒劳。
比如现在有一家企业，最近业绩很糟糕，所以打算强行大幅度削减成本。这种时候经常会提及“所有成本一律削减 30%”的对策。这确实是非常简单易懂的对策，目标很明确，组织执行也简单，再加上执行力强，很快就会见到成果。
然而，这种对策真的是正确的吗？
诚然，现在削减成本是不错的。但与此同时，一律削减 30% 的话，很可能会破坏一些在未来的市场竞争中所必需的东西，比如研究开发能力、经营能力等。还有，所谓的“一律”，可以说是打着平等的名号进行的恶性平等。从组织动力这一角度来看，也会产生负面效果。
为什么经过思考，还是会得出这样不合逻辑的答案呢？这是因为思考只浮于表面，而没有从本质出发认真思考“为什么会变成这样”。
本质越是难以看清，现代社会越是追求深度思考
本质是引起问题或现象发生的、隐藏于背后的真正原因。本质的反义词是表面，也可以说是不重要的细枝末节。
能否深度思考将使结果产生巨大的差别。而且随着信息化的发展，世界变得愈加复杂。信息泛滥的时代，反而难以看清什么才是真正重要的。
各种关键词映入眼帘，于是我们很多时候都觉得自己已经明白并且停止了思考。可以说信息化的发展使本质愈加难以琢磨。
身处信息泛滥的洪流，如果囿于细枝末节或者表面，无论花费多少时间，都无法得出逻辑清晰的答案。
当今时代，要进行与结果紧密相连的思考并做出基于此的决定，深度思考且不囿于眼前的信息及表层现象是非常重要的。
MIT，从系统动力学中学习
系统动力学是指不囿于表面现象及细枝末节，发掘事物背后隐藏的模型及动力机制。
“什么事情会引发那种现象？”
“隐藏于背后的模型是怎样的？”
“今后，这个模型会产生怎样的动力机制？”
通过系统动力学的课程，我逐渐掌握了这样的思考方式和技巧。
为什么经过思考还是得出逻辑不通的答案
“认真思考”“花时间思考”与深度思考并无关联
认真思考是理所当然的，并不值得特意提起，花时间思考这件事也与“深度思考”没有太大关系。希望大家意识到，其实有很多人都是只从表面而非本质去思考问题。谁都有因“思维定式”而产生的偏见，这大大妨碍了我们深度思考问题。
阻碍深度思考的 9 个思维定式
要进行深度思考，首先要了解思维的定式，从而认识到自己容易陷入何种思维定式。
思维定式① 因果倒置
不理会现象背后的本质，反而以现象作为原因去回答。这种因果倒置的思维定式简单且大肆蔓延，是最常见的思维定式。
“好累啊”→“休息一下吧”
“A 产品销量不佳”→“必须想办法卖掉”
这样轻松直接地思考，就很可能是陷入了因果倒置的思维定式。
诚然，累了需要休息。但这只是治标不治本，很可能稍事休息后仍会再次疲劳。或许是因为失去了对未来的目标而产生的疲惫感，也可能是因为肝脏出现病变。若是如此，需要的并非是休息而是治疗。
同样，A 产品销量下降，可能是因为市场已经发展成熟，到了比起销量更重视利润的阶段；也可能是因为必须开发新产品的时期已经到来，A 产品面临淘汰，甚至是 A 产品性能不佳，考虑到售后成本，停止销售才是一个好的选择。
单纯以现象作为原因去回答，无非是掩盖了隐于现象背后的本质。这样绝不能找到条理清晰的答案。
思维定式② 满足于普通解
第二个思维定式是指工作生活中遇到不得不解决的问题时，只停留在原先普通的解决方式。这其实与因果倒置的思维定式相关。
比如分析减肥总是失败这个现象的一部分原因时，就是“满足于普通解”。
“长胖了”→“减少食物的摄入”“做运动吧”
像这样把现象作为原因的普通解答看似对谁都适用，但当事人却只能燃起三分钟热度，想好好努力却不能采取具体的行动付诸实践，又或者不能长久坚持。
如果减肥失败的真相是自己刻意忽视肥胖的事实，那么比起“减少食量”“做做运动”，在玄关放置体重计，每天出门前或回家后让体重“可视化”，这样具体的解决方法更有效。每天都清楚地认识到自己的体重超标，总有一天会酿成大病，也许自然就生出动力开始采取行动了。
还有，如果头脑能够意识到走路一小时才能减去一块蛋糕（400 卡路里，相当于 50 克脂肪）的热量，也许就会觉得可怕而吃不下了。希望大家想到的是这样具体的答案。
商界也有很多思考止步于看似对什么都适用的普通解的情况。思考停滞，事物便无法前进。普通解并不是具体对策，所以即使想前进也是力有不逮。
在日常商务中，想要解决问题、提升业绩、深度思考，找出因时因地、因人制宜的具体解决措施是不可或缺的。
陷入两难窘境的思维定式
为什么说是“两难窘境”呢？因为越是想努力提升思维能力，反而越有思考变得肤浅的风险。
思维定式③ 依赖框架
依赖框架，这个思维定式是指沿用某个框架进行信息整理并到此为止。使用框架进行信息整理，会隐约觉得自己思考了也理解了，就停止了进一步思考。
例如，商业上经常使用的框架中有一种 SWOT 模型。S（Strength：优势）与 W（Weakness：劣势）、O（Opportunity：机会）与 T（Threat：威胁）分别组成两轴，构成一个 2×2 的矩阵。这是信息整理的有效框架，但仅仅如此的话并无意义。
框架终究只是辅助思考的工具，而不是可以导出答案的自动机器。原本使用框架是为了观察“那会怎样（So what？）”“为何会那样（Why so？）”，这对深度思考非常重要。
要想理解并活用 SWOT，至少需要将自身的特点——即优势和劣势（SW），与外部环境的机会和威胁（OT）相结合，推导出 4 种策略。进一步说，理解形成 SWOT 之前的因果，思考未来又将产生怎样的动力机制，才是最重要的。仅仅从框架中抓取一个面是不足取的。
依赖框架这一思维定式的危险之处在于，通过信息整理本身所获得的成就感，仅仅来自信息整理而非思考。
本来应该助力于深度思考的框架反而使思考停止，偏离了深度思考。
思维定式④ 范围适应
范围适应是指着眼于事物分类以寻找解释的思维定式。
在商界，范围适应的例子是屡见不鲜。
“A 公司貌似业绩不佳”→“A 公司从事装配行业，这是没办法的事啊”
“B 公司好像总是招不到优秀的员工”→“因为 B 公司是中小企业嘛”
装配行业中当然也有很赚钱的企业，能招聘到优秀人才的中小企业也不在少数。很多时候大家觉得理所当然的事情，实则不然。
范围适应的思维定式最大的问题在于将逻辑基础建立在世间传言上，而不是通过自己的大脑思考。
按范围进行分类，绝不是逻辑性地说明。因为这并没有直接回答“为什么”。
思维定式⑤ 思考止于关键词
不深入思考问题，而只是一味追逐好看的关键词是十分危险的。因为这样很容易让自己有已经明白的错觉，从而停止思考。这就是由于关键词导致停止思考的思维定式。
要提升“差异化”“竞争优势”“价值提供”“顾客满意度”……用这些话总结是欠缺具体性的。
“核心能力” “BPR ” “CRM ”……非常重要，这样说出来的瞬间，思维就已经局限在抽象的层面上了。
追逐关键词很容易让人陷入似乎懂却实际什么都不太懂的陷阱。
我们应该为客户寻找价值创新，而“蓝海战略”这个词除了冠冕堂皇以外并没有什么实际内容（我这么认为）。我认为蓝海战略的真正意图是通过具体的、缜密的思考找到新的附加价值，而绝不是一句话。
当然，我绝不是在否定关键词。
经过深思熟虑后的具体的关键词是很有意义的。因为比起关键词本身，有意义的是为找到关键词而进行探索的时间、付出的努力以及思考的过程。
如果思考的过程是由组织全员参加并成为全体共同的认知及基点，那么这个关键词便有了更为重大的意义。
思维定式⑥ 执着于初步假设
这是能够进行假设思考的人才会形成的思维定式，具有一定高度，可以说是逐渐适应了有效果有效率的思维方式的人才会落入的圈套。
原本假设是需要随着新的信息及发现不断进化的，可一旦执着于这个思维定式，就会封闭进化的道路，摆脱不了最初的假设，从而使思考停留在刚刚发现的本质的“一角”，而无视本质的“全貌”。
典型的症状是在议论中频繁使用“但是……”“然而……”“可是……”，这显然是固步自封于自己的假设之中。
举例来说，你假设生产产品中的成品率高、残次率低与增强本公司的成本竞争力、实现高利润率相关。然后有人针对这个观点表示“国外的其他制造商虽然产品成品率很低，但也有成本竞争力，利润也不错”。对此，你最好不要用“但是国外制造商的劳动力成本低，是规模经济效应”之类的话进行反驳，以此回避问题。
希望你能接受对方的观点，并在此基础上进一步扩展、深化自己的思维，考虑“高成品率对成本是否有较大影响”“自己公司与其他公司对成品率的定义是否一样”这样既包含对方观点，又对验证自己的假说有帮助的问题才是上策。
也许国外制造商可以把不合格商品作为二线品牌在发展中国家销售。所以即使表面看起来成品率很低，只要瑕疵不严重，仍然可以销售获利，结果利润率反而不错。
如果是这样，自己公司应该做的就不是提高成品率，而是好好考虑经营方针及经营策略。
不拘泥于初步假设，就可以吸收新的想法和发现，从而有更多的可能得到更好的答案。
思维定式⑦ 忘却思考的初衷
忘却思考的初衷也可以说是过分沉迷于工作，反而丢失了本来的目的。
比如在进行信息收集和整理时，会不知不觉把信息收集和整理当作目的，而忘记了为什么这么做。为了收集信息而收集信息，想法却不知道跑到哪里去了，这样只能一直停留在事物表面。
又或者是太热衷于分析，陷入为分析而分析的误区，从而忘记了究竟是为支持哪种论点而进行的分析，得出大量前后矛盾的分析资料。这种事情在新的咨询员中屡见不鲜。
不仅是制作资料，偶尔也会有人在说话中忘记目的。
比如在会议上发表冗长的讲话时，说着说着就忘了究竟想说什么，也就是说想传达的信息不明确。这样的逻辑真是太糟糕了。
对于陷入这种思维定式的人，分析资料也好，说话也好，他们经常被问到：“所以你究竟想说什么？”忘记初衷的结果是大脑停滞，身体在机械地运转。
思维定式⑧ 偏重过程
第 8 个思维定式是指错把“执行程序”当作思考。
当上司问“你认为顾客真正的需求是什么”时，如果你回答：“我认为通过问卷调查可以看出顾客需求”“我会做些准备在下次会议上说明”，便是落入了偏重过程的思维定式。
又或者在营销活动中，上司询问“那个新市场开拓的事情怎么样了”时，如果你回答“下周还会进行一次访问，到那时再进行更详细的方案说明”，当然是不行的。
之所以说这样的回答不行，是因为只说明了操作过程，对真正应该回答的问题却没有做一点实质性的解答。回答内容空洞、只把脑子用在过程中，并不是真正的思考。
可能你会在潜意识里有一种错觉，认为在执行程序的过程中答案会自动出现，但这绝无可能。
只有通过认真思考做出的回答才是言之有物的。
拿新市场开拓来说，如果你回答“我想是价格层面有些问题，价格适度下调应该能解决问题”，部长应该会放心很多。因为这个回答包括了具体对策，而不是单纯的操作流程。
还有，当被问及顾客需求时，上司希望得到的回复类似这样：“顾客真正需要的是应对速度而非应对方式，这应该能在顾客调查问卷中有所显示。”可以看出，这就是通过大脑思考得出的假设。
首先必须摆正态度，用大脑明确要思考的内容，而仅仅是熟悉程序、机械操作，并不能得出条理清晰的结论。
思维定式⑨ 失去独立思维
所谓失去独立思维，是指不知不觉中懒于自己思考，而更多地倚赖他人的想法。
陷入这个思维定式的人经常说：“……是这样吧”“如果……的话，是这样吗”“是这样呢”。
没有深入思考，对自己的想法没有自信，就会对别人（特别是上司）的话做出如上回复。
当你发表“我觉得客户对 A 产品失去新鲜感了，所以 A 产品销量不佳”的看法，上司回复“不是因为这个，是因为竞争对手的 B 产品抢了我们的市场份额”，如果你这时立即附和“这么说来，其他公司的 C 产品说不定也卖得不错……”，那么你的思考已经不知所踪了。这就是陷入了全盘接受对方观点、失去独立思维的状况。
认识自己的思维定式，培养深度思考的习惯
前文介绍了 9 个大家都很容易陷入的思维定式。
①因果倒置和②满足于普通解，是最初级的问题。
刚刚介绍过的最后三点，⑦忘却思考的初衷，⑧偏重过程，⑨失去独立思维，是在思考的入口止步不前。
比较棘手的是③依赖框架，④范围适应，⑤思考止于关键词，⑥执着于初步假设这四点。
正如上文所述，这四点恰恰是刚开始学习思考方法和经济学模式的人特别容易陷入的思维定式。面对这几个思维定式，大家处于越是努力学习，越是容易陷入的两难窘境。
翻看了逻辑思维法，就什么都想试着分解；学习了 SWOT 模型，就什么都要先按 SWOT 模型整理；记住了 2×2 矩阵，又什么都用 2×2 矩阵计算。这些确实是强有力的工具，但思考驻足于此就本末倒置了。正所谓是拿着锤子的人，看什么都像钉子。然而锤打钉子却不能解决问题。
思考方法或者框架终究只是工具。我们应该使用工具，而非被工具使用。机械性地让信息符合工具，是不可能实现深度思考的。
首先要认识自己的思维定式
以我的经验，大部分人都有 3～4 个思维定式。如果想深度思考，得出条理清晰的答案，就必须先了解自己的思维定式，让自己不陷入表面性的思考。
如果感觉自己正在思考的东西“因果倒置”了，就试着努力寻找其他答案。意识到自己沉溺于关键词，就试着不用关键词去说明问题。察觉到自己满足于用框架整理，就试着舍弃框架从其他角度切入，甚至创造属于自己的新框架。如果初步假设不能使思考进一步深化，就想想反例，试着否定自己的初步假设。这么做一定会有效果。
从行动上具体改变是克服思维定式的有效手段。人类其实是意志很薄弱的动物，比起通过改变意志去改变行动，改变行动更容易改变意志。
深度思考是什么——从模型及动力机制来思考现象
在信息泛滥的当今世界，不被表象迷惑，要始终关注事物本质，探索“背后发生着什么”“为什么会这样”，才不会被信息所左右，以致答案因果倒置、逻辑不通。
寻找答案时后退一步，转向事物本质，可能会效果更好、效率更高。
企业也常常因错认本质而导致失败。大家或多或少都有过这种经历，即觉得自己公司的策略“哪里有点怪”。尽管策略都是经过深思熟虑制定的，但不知道为什么，就是感觉哪里不对劲。
通过“模型”及“动力机制”捕捉本质
“本质”=“模型”ד动力机制”
模型是指产生某种现象的结构，包括构成要素及其相互关系。
比如给孩子买了参考书后，孩子的成绩提高了，不能简单地认为：
“买参考书”→“成绩提高”
造成成绩提高这个现象的是：
“买参考书”→“小孩子（用这个参考书）学习”→“成绩提高”
这个模型才是恰当的。了解了这个模型，就知道即使不买参考书，通过别的途径让小孩子学习的话，成绩也能提高。
所谓动力机制，是以长远目光观察模型产生的现象，以及今后将会产生怎样的结果及动向，即会出现怎样的模式。假设有这样一个模型，每天的学习时间延长 1 小时，偏差值① 就能提高 1 分。那么顺着这个简单的模型，学习时间延长 2 小时，偏差值就能提高 2 分。
那么学习 10 小时会怎样呢？可能偏差值会暂时得到提升，但绝不会长久，反而很可能造成厌学、挫败感，致使偏差值下降。像这样通过较长的时间轴观察模型产生的结果及动向就是所谓的动力机制。
在现象的背后，一定存在着引发现象的模型和动力机制。作为这个模型及动力机制的结果，现象得以展现在我们眼前。
通过这样的方法理解本质，将更加明确深度思考的意义。要进行深度思考，就必须反复思考隐于现象背后的模型及动力机制。
捕捉复杂事物的模型及动力机制
囿于眼前的表象，对黑匣子般的模型与动力机制视而不见，无论投入多少时间精力（输入）去思考，期待的结果（输出）也不会出现。乍看有些道理、实质还是“逻辑不通”的答案，是不能帮你取得成果的。
系统动力学为黑匣子般的模型与动力机制带来了曙光。
其实越复杂的事物，用模型与动力机制来思考的话就越简单。因为复杂事物的构成要素太多，即使进行分解，那庞大的数量也足以令人望而生畏。
模型是什么
首先，模型是剥离无用的细枝末节后的一张抽象图。对模型进行思考，就是通过右脑的作业使精简的概念图形化。
系统动力学把模型称为“因果循环图”、“因果连锁图”，通过圆形或矩形展示构成要素，辅以箭头表示相互关系。本书简单地称之为“模型”，做法与系统动力学一脉相承，也是用圆形或者箭头等来表示。
以企业竞争为例。假设A 公司为提升销售额增加了广告宣传费的支出，销售额因此得以增长。随后，受此影响，销售额缩减的 B 公司也增加了广告宣传费，销售额也随之增长。之后 A 公司再次增加广告宣传费以提升销售额……如此循环下去，竞争日益激烈，两家公司都唯恐影响业绩而不去削减广告宣传费，广告战的模型便由此产生了。
这时，广告内容及手法都是不重要的细枝末节了。只要模型不改变，循环就会一直持续到双方精疲力竭。同样的模型也适用于新产品开发周期的短期化、营业网点的扩大、折扣战等。这可以说是与竞争相关的基本模型。
所谓从模型思考，就是这样将想法用图形的方式简明扼要地表现出来。
动力机制是什么
模型随着时间流逝产生的运动及结果
“思考动力机制”是指引入时间轴，观察模型会随时间出现怎样的动态。从刚才广告费日益增长的模型中可以看出，随时间流逝广告宣传费在交替增长的动力机制。思考动力机制的关键是看清楚模型中的因果连锁，并想清楚将会产生怎样的模式。当然，此外还有数不胜数的模型，会产生各种各样的模式。
如果把动力机制作为微观经济学中“价格”的决定因素之一，就可以从一个独特的视角进一步深入理解。
微观经济学认为价格是由供需关系决定的。这种理论给人一种价格是静止的、由一点来决定的印象。
而系统动力学则是引入时间轴，去捕捉供需与价格的动力机制。
需求增长导致价格上涨，价格上涨又导致供给增加、需求减少，继而价格又随之下降。这样一来，需求又会增长。在这种连锁中引入时间轴，就可以看到波动的模式，从而实现不是以静止的“点”，而是以变化的动力机制去重新捕捉价格。
理解动力机制，模型的改变与问题的真正解决紧密相连
系统动力学是通过模型与动力机制来思考事物的本质。说到底，其实就是在出现问题、需要解决时，必须坚定立场，深入挖掘到引发问题的模型与动力机制。
能改变模型就能解决问题
综上所述，解决问题的途径只有一条——改变模型，改变动力机制。如果想解决上文中 A 公司与 B 公司的广告战，必须努力思考，改变模型。
比如开发广告宣传意义并不大的新产品和新技术时，就可以和强有力的销售代理店合作，从广告战的泥潭中脱身。如果 A 公司、B 公司的产品属于耐用消费品，就在售后服务上下功夫留住顾客，甚至提供非本公司产品的维修服务来获得客户，通过多种手段改变模型与动力机制。
自主化改良的模型
让我们回想一下前言中我自己的失败经历。在 MBA 课程中出现的 A 公司与 B 公司的竞争中，应该关注什么样的本质呢？
B 公司通过技术改良带来了竞争力，此时应该注意的是技术改良是在哪里，以及怎样发生的这一模型和动力机制。
我被困于“改良是由企业进行的”这个常识，却没有看清另一个重要的部分——顾客也可以进行改良。企业可以吸收顾客的“输入”来提升自己的竞争力，与顾客共同持续性地发展，这个动力机制是我所忽视的。
顾客不仅是“输出”的对象，也是“输入”的源头。我之前没有意识到自主化改良的这一模型，如果认真思考这个模型与动力机制，是可以找到正确答案的，甚至可以得到更好的方案，从而脱离独立开发的战略，加强开发部与营业部的合作，更好地吸收顾客的改良。
深度思考能增强逻辑思维及假设思考的能力
灵活运用前面学过的思考方法
不囿于现象，从“本质”（=“模型”ד动力机制”）出发思考问题，与逻辑思维及假设思考能力的提高密切相关。
为什么这么说呢？经过深度思考的金字塔结构与从现象出发思考的金字塔结构是截然不同的。
在普通的金字塔结构中，首先将销售额增长的原因分为客户数量的增加、客单价的增加，等等。然后再逐个分析，客户数量增加的原因可以分为“夺取了竞争对手的市场份额”“创造出新的客户群”等；客单价增加的原因可以分为“产品的销量增加”“单价上涨”“扩大了附属品及售后服务的销售”等。虽然这种分析方式确实符合逻辑，但由此得出的方案多半会因果倒置，将现象当成了原因。
在经过深度思考的金字塔结构中，我们以包含了看不见部分的模型为起点俯瞰全貌，假设分析的方法就会发生变化，从而分析出企业的根本竞争力，而不只是对现象的分析。
比如，以下原因可以促进销售额的增长：重新设计产品组件，使其更容易被客户改造；加强与客户的沟通，以便更好地从客户的改造中学习；改进营业部与开发部现有的职责及协作方式，改良产品以回馈客户。通过深度思考，得出的答案就会条理清晰且更贴合实际，从而发挥出更好的实际效果。
深度思考的 4 个步骤
步骤① 建立模型
步骤② 解读动力机制
步骤③ 寻找改变模型的对策
步骤④ 行动，从实践中获取反馈
深度思考的步骤 ① 建立模型
解读隐于现象背后的模型，是深度思考的开始。那么怎样解读模型呢？简单来说，就是抽取最重要的部分，用简洁明了的图来表述全貌。
建立模型没有特别的规则，但有两个条件。一是必须包含应该考虑的要素及其因果关系，否则无法研究现象与动力机制的产生机理。
另一个条件是不能横跨多张纸描述模型。建模是为了了解全貌，把握整体构造，所以应该用一张图来展示。而这是以理解全部要素及其关系为起点的，如果不能在一张图上进行表述，很可能是因为思考还不够浓缩。
世界上存在两种循环：正循环与负循环
正循环，也称为积极循环，是滚雪球式逐渐增长的循环。A 公司与 B 公司的广告战即是典型例子。
还有一种循环是负循环。负循环也被称为平衡循环，即带来平衡的循环。
建模的要点① 放入 5 个构成要素
从 5 个要素进行多方位捕捉
所谓本质，是位于输入与输出之间的模型与动力机制。本来输入与输出就是通过模型与动力机制相连接的，忽视这一点，将目光浮于表面，必然得出逻辑不通的答案。
因此关键在于输入与本质的关联性以及输出与本质的关联性。在思考组成模型的要素时，保持多方位捕捉的姿态也是非常重要的。
顺着这个思路，可以列举出 5 个应该思考的要素——“输入源”“输出点”“竞争关系”“合作关系”“影响者”。
以工作成果为例。
输入源是指投入模型中的要素，比如在工作中投入的自己的时间及掌握的技能。再进一步，使上述投入得以实现的身体健康、迄今为止所积累的努力等也都可以当作投入的要素。
输出点是指模型产生的成果，比如为顾客提供的服务、向上司提交的报告等。
竞争关系是指在输入及输出等方面互相竞争的对象，工作中，狭义上是指公司同事，广义上还包括从事同一工作的其他公司的人。竞争对手可能因彼此切磋钻研而使水平提升，也可能像广告战一样竞争日趋激烈、彼此消耗。
合作关系是指在一起可以互补或协作的对象，比如上司与下属及其他支援部门的关系。广义上还包括可以提高工作效率的工具、支持自己的家人等。
影响者是指间接对模型整体产生重大影响的要素，比如社长、人事部长等。影响者可以令变化加速，改变模型的前提。
为解决商业问题建立模型时，至少要从上面这 5 个方面俯瞰全貌，仔细思考彼此之间的关系，必定有助于得出接近精准的模型以及条理清晰的答案。
如果建模时总觉得少些什么，一定要再次确认这 5 个要素是否都已经考虑到。
建模的要点② 考虑层次
建模的第二个要点是思路要“增加厚度”。也就是说，要考虑层次结构。持有分层的意识，可以加深对本质的理解。
也许这种说法看起来与“用一张图表现模型”相互矛盾，但绝非如此。毕竟在深入挖掘思考的基础上，需要有层次的意识。
而从层次出发进行思考，则可以获得不同的视角。
建模的要点③ 注重因果，无视相关
建模时需要注意因果关系与相关关系的区别。所谓因果关系是指在两个事物之间真实存在的互为因果的关系。而相关关系是指两个事物有关系，但并不互为因果。
因果关系常常被错认为相关关系，其实两者的意思相差甚远。如果怀疑某种关系不是因果关系，就要试着寻找其背后是否隐藏着第三因子。
比如“英语好的职员工作能力强”，看起来两者有关系，那么究竟是因果关系还是相关关系呢？也许只是因为职员很努力，所以英语学得好、工作也做得好，这时英语好就与工作能力强没有因果关系。
检验模型：改变主语后思考
如何验证所建的模型接近本质呢？最佳方法是改变视角再次思考。
比如站在对方的角度思考，就能看到翻转 180 度的完全不同的世界。也可以旋转 90 度从第三者的角度出发，这样有助于保持冷静、客观的思维。不局限于自己的立场，置身于不同人的位置，改变主语再度审视完成的模型，一定能提高模型的质量。
向他人展示
有些人不擅长在头脑中反复地自问自答，可以采取一个更简便的办法，即向他人展示自己完成的模型并一起讨论。
自己与他人的思考总有差异，100% 一致的情况非常罕见。也就是说，可以从与他人的讨论中吸收不同的观点，这在验证模型的同时也是一个深化思考的机会。
这里需要注意的是“执着于初步假设的思维定式”。在与他人进行讨论时，应该避免“但是……”“然而……”“可是……”这种反应。一旦陷入这个思维定式，就会轻易错失好不容易得到的新观点。
与自己观点不同、能深入思考身边普通事物的人，都是值得交流讨论的对象。即使与这些人的讨论时间只有 10 分钟，也能收获良多。
因为我从事咨询行业，身边有很多优秀的高级咨询人才。特别是成为合伙人的经营责任人都有丰富的经验，各自的背景也大不相同。
想验证自己所建模型是否正确，或者想获得更深层的思路时，可以拜访一下合伙人，用 5 分钟说明自己的模型（当然不能透露保密信息），再用 10 分钟了解合伙人的观点及思路。
像这样拜访了 5～10 个合伙人之后，不仅能够验证模型是否正确，还可以大大拓宽思路，深化思考。
最终得到的模型是否有趣
最后的检查步骤是确认自己所建的模型是否有趣。应该说越接近本质的模型，内容就越有趣。因为看到了原来完全看不见的本质，所以人们往往会觉得新鲜又惊讶，这是与有趣紧密相连的。单纯地把问题当作原因，绝不会得出有趣的模型。
又或者是打破固定观点和约定俗成的事情，这种意外也会让人觉得有趣。搞笑的艺人就是利用这种意外性让大家发笑的。
而且在感觉到有趣的情况下，往往能从动态捕捉事物。单纯静止的画面与照片是无趣的，而从模型联想到的动力机制则是有趣的。
总之，是否有趣是判断一个模型好坏的最终标准。
深度思考的步骤②解读动力机制
——在长长的时间轴上捕捉模型产生的结果
由模型产生的动力机制
预测模型×时间产生的结果
前面了解了产生现象的模型，下面想象一下模型在之后会产生怎样的动态吧。思考一下呈现为图表的模型会基于怎样的因果关系产生怎样的动力机制。如果能理解这个动力机制，就可以摆脱治标不治本的窘境，想出本质性的解决方案。
静态图中绝不存在动力机制。思考动力机制必须引入时间轴，沿着时间轴观察并思考发展方向。
这就是要解读动力机制的理由。
动力机制的 6 种代表性模式
模型产生的动力机制多种多样。此时可以看到的现象仅仅是某种机制在某一时刻的一张快照。因此想接近本质，得出条理清晰的答案，就必须捕捉到概括性的模式。
“动力机制”这个词原本就包含了时间的概念，不可能脱离时间轴独立存在。因此可以发现动力机制是由表示时间的横轴与表示关键指标的纵轴构成的图形。关键指标中最重要的就是输出，所以沿着时间轴展示输出的模式是最基本的动力机制。
此外，考察模型中某个重要项目的动力机制也很有意义。比如刚刚提到的新车与二手车的例子，除了销量以外，观察新车与二手车的合计持有数这一关键指标会产生怎样的模式也是非常重要的。因为二手车销售与新车销售的关联来源于市面上的车辆总数，即“存量客户”的增加。
纵轴可以取销量这样的绝对数值，也可以取所占市场份额的比例。如果难以进行精确的定量测量，也可以取组织的活性化程度、品牌价值等“质”的指标。
动力机制的探究要点① 分开研究存量和流量
存量与流量是两种状态，决定了动力机制的不同。
关于存量与流量，最易于理解的例子是浴池里的蓄水。通过管道从水龙头流出的水是流量，在浴池里蓄积的水是存量。花粉过敏症的发病原因也可以从存量与流量的角度理解。花粉过敏是由于花粉在体内的影响逐渐积累，最终超过某个阈值引起的。此时体内积累的花粉影响就是存量，每年吸收的花粉量是流量。
商界也有很多必须明确区分存量与流量的情况。再以汽车销售举个例子。如果是刚开始普及汽车的发展中国家，需要考虑的是每年首次购车的人数，即流量的多少。而发达国家的市场非常成熟（极端地说，该有车的人都有），只有置换的需求，因此考虑现在应该上市多少台车，也就是基于存量的思考才是重要的。
还有，每年的广告宣传等费用与发展中国家或发达国家无关，是根据流量（即销量）等比例制定的，而修理等售后服务的收入则需要考虑存量即市面上的车辆持有数。在探究动力机制时，需要像这样有意识地分辨自己思考的是存量还是流量。
动力机制的探究要点② 对事物进行非线性解读
不成比例的非线性
这里将进一步阐述动力机制中，除了存量与流量之外的其他几个关键点。接下来要说的是“非线性”。
非线性听起来很复杂，其实不然，在现实生活中普遍存在。在说明非线性之前，先讲解一下“线性”思维。
线性是指“努力学习”→“考试成绩提高”，“向北”→“变冷”这样的关系，也称为比例关系。“非线性”则是上述关系不成立时的表述。
比如，“年龄增加”→“身高增长”这个关系一旦过了生长发育期就不成立了，这就是所谓的非线性。
举个商界的例子，企业的“规模”与“利润率”之间就是非线性关系。
一般来说，销售的增长对利润率有正面作用。也就是说“规模扩大”→“利润率提高”这一比例关系看起来是成立的。
确实有不少支持这个论点的依据。企业不断成长、扩大规模后，就可以形成规模经济效应，不但在原料采购方面可能有更好的渠道，并且由于顾客对大企业品牌的认可和信任，企业还可以制定高价，因此利润率也会提高。
但事情并不会就此终止，继续扩大规模可能会出现负面影响。比如，业务可能会扩展到不太能从中获利的客户层或新业务，从而导致利润率下降。也可能由于组织的急剧膨胀，导致管理效率大幅度降低。而且过于追求规模反而会导致品牌形象下滑，并出现产品及服务质量劣化的风险。
单纯的“规模扩大”→“利润率提高”是不成立的，这两者呈凸函数关系而非单纯的比例关系。
综上，最初推想的动力机制发生了变化，一味追求规模的战略一定会碰壁。因为 A 所以 B，这种简单的论点很可能不够充分，遗漏了应该考虑的要素。
动力机制的探究要点③ 探究作用与反作用
作用是指最初的行为，反作用与之相对，是指周围的反馈。以前文提到的广告战为例，A 公司的广告宣传费的增长是作用，与之相对的 B 公司的广告宣传费的增长就是反作用。
举个常见的作用与反作用的例子，很多人都有过“努力减肥”→“反弹后体重更重”的经历。职场中作用与反作用的例子也屡见不鲜。“对待同事冷漠”→“被同事冷漠对待”，“认可对方”→“自己也被认可”等诸多方面都存在作用与反作用。而企业竞争中的作用与反作用更是产生了十分耐人寻味的动力机制。
在这里举一个耐人寻味的例子，来阐述由于日本与美国企业的作用与反作用的差异，导致了怎样不同的动力机制。
日本企业努力提升组织能力导致突然破产
很多人都认为日本企业的优点在于以中层为核心，连接上层管理者及下层工作者，秉持精益求精的精神，拥有认真务实的组织传统以及卓越的执行能力。通常的观点认为，在企业竞争中，正是因为日本企业执着于如何以更少的成本生产更优质的产品，才产生了强有力的组织能力。
这看似是优点的特征却可能导致其他的大问题。环境变化不大时，这个特征可以促进企业的良好循环。然而一旦周遭环境发生大规模变动，不仅单个企业，整个产业都会有元气大伤的风险。
这是为什么呢？首先，日本企业强大的组织能力的确足以应对一定程度的环境变化，并且在环境变化的作用下，企业能够产生改善和忍耐的反作用。而针对竞争对手推出新产品或新政策的这种作用，日本企业则是秉持不服输的态度反复钻研、直到取得不亚于对方的成绩来作为反作用。
但是当环境变化极为剧烈时，企业就可能难以妥善应对，因不能克服窘境进而面临破产。更严峻的是，各家企业在彼此的作用与反作用之下会采取同样的策略，最终在大家携手并进的过程中全部破产。
大概由于美国企业很少在同类产品及同一行业的竞争上下工夫，所以组织能力相比日本企业弱不少，也因此即使付出努力，也还是不擅于忍耐环境的变化。当环境变化时，美国企业不会一味地忍耐，而会将目光投向其他领域。
美国企业各自选择不同的战略，大家就不会一同破产。从这个角度来看，可以说美国企业比日本企业的环境适应力强。理所当然地，美国企业的动力机制与日本企业不同，其模式是逐渐适应环境变化，没有大起大落。
动力机制的探究要点④ 从各要素的视角进行深层次的思考
只从一个视角思考会造成动力机制的错误解读
动力机制的解读不应局限于一次性的作用与反作用的思考，必须像将棋（日本象棋）和围棋一样，每一步都要预先解读其后多步。
要缜密思考将会出现怎样的模式，推测棋局以何种模式展开，是开局不利后力挽狂澜，还是旗开得胜一早锁定胜利。
动力机制的解读方法① 探究拐点
首先的要点是寻找“拐点”。提起拐点，总让人感觉难以捉摸，其实就是探寻“分界点”的变化。
商界需要认清拐点的例子不胜枚举。
随着时间线的延伸，关键要素便发生了动态变化，很多情况下能否准确捕捉到拐点是决定成功的关键。
要想真正地解决问题，思考“拐点会以何种形式出现”，及 “拐点将在何时出现”是必不可少的。
动力机制的解读方法② 研究相变
相变使动力机制不再连续
关键点总像海市蜃楼般难以捉摸，事物的“相”会忽然发生变化。此时，沿着时间轴展现的动力机制已然是不连续的状态。
自然界中最易于理解的“相”的改变就是水。冰与水的本质都是 H2O，性质却完全不同。这是因为 H2O 从水的“相”变成了冰的“相”。这种相的变化被称为“相变”。
日常生活中也不乏发生明显相变的例子。比如很不爱学习的小孩忽然鼓足干劲开始努力学习，困难重重的新客户开发的工作忽然得以顺利开展。
孩子忽然开始努力学习可能是感受到了学习的乐趣，也可能是因为知道，如果现在不好好学习就难以看见光明的未来，所以开启了“干劲开关”。新客户的开发则可能是因为忽然抓住了要领，业务得以顺利开展。
相变发生前后的事物截然不同，解决方案也需要相应地做出调整，因此要探究动力机制，必须了解所谓的相变何时发生。
发生相变的两个契机
事物的“相”发生改变的契机可以大致分为两类。
一种是像花粉过敏症一样，过敏物质在体内大量累积至超过阈值，导致“相变”。模型中存量溢出的时点即所谓的相变契机。
另一种契机则是影响模型的要素（特别是影响者及竞争关系）发生剧变的时点。商业上指顾客需求发生较大变化或者技术大幅度革新，以及竞争对手的营销策略大为转变的时点。日常生活中的例子也很常见，比如结婚、怀孕、换工作等，这种大环境变化的时点也可以说是相变的契机。
“相”一旦改变，动力机制必定发生剧烈变动。继而亟待解决的问题、解决问题的方案也很可能发生相应变化。所以，对于存量性的要素、影响较大的外界因素，一定要给予尽量多的关注。
动力机制的解读方法③ 锁定本源动力
处于深层的本源动力是什么
探究动力机制时，在观察模型的同时一定要对本源动力追根问底。
使事物的“相”发生剧变的本源动力可以理解为存量性的要素。这种存量性的驱动力运转得非常缓慢，所以难以捕捉其变化。
对这种本源动力一定要多加重视，才有可能防止预期之外的“相变”发生。即使真正发生了，也有更大可能找到解决问题的线索。
动力机制的验证① 探索因果尽头
通过漫长而深入的思考，找到本质性对策的线索
解读动力机制需要一定程度的自由想象力。因为通过分解、分割来理解事物的“分析”途径多少会与真实有些偏差，这就需要注重逻辑性的“连续”，一步一步向深处发散思维。
从这个观点看，将思维发散至动力机制的终点，也许能有效验证对动力机制的解读是否正确，同时也可以进一步明确动力机制所产生的模型的意义，对寻找本质性的解决方案可能会有所启发。
抵达因果尽头并不容易，长远来看，没有积极的态度很可能会导致中途放弃，最终离开咨询行业。
动力机制的验证② 可以编成故事吗
以故事的形式讲述看见的模型及动力机制
从某种程度上讲，要验证对动力机制未来运转的解读是否正确，有个简单的方法，就是看这个动力机制是否可以编成故事。所谓编故事，即讲明什么事物因何原因变成怎样的结果，是存在连续性的逻辑的证明。
一方面，模型可以通过画在纸上的二维图形表现出来。另一方面，动力机制受作用与反作用的持续影响，沿着时间轴流动。因此可以将动力机制看作一维的文章的流动，也就是说，本就应该以故事的形式展现。
在编故事前读几本讲解写作技巧的书，从中可以看到故事由提出谜题或者不可思议的想法、描述问题解决过程，以及叙述“什么”+“做了什么”+“结果如何”的流程构成。
比如忠犬八公的故事即为“忠犬八公”+“坚持等候主人”+“铸造成铜像以供人追念”，仙鹤报恩则是“年轻人”+“违背了约定”+“错失自己的幸福”。
当叙述成一个引人入胜的故事时，就更有可能看到原本难以看清的模型，找到动力机制的线索。所以，深度思考问题可以发现隐藏在事物背后的东西，这绝不是辛苦的事，而是有趣又有成就感的。
改变模型才是解决问题的真正方法
只想着改变现象必然会失败
针对如何理解隐藏于现象背后的模型及动力机制——即本质的存在方式。
想从本质上解决问题，就必须回归模型去思考。只要模型不变，无论现象怎样改变，结果都是相同的。盲目地从现象入手，有时甚至会导致问题进一步恶化。
一般情况下，模型隐藏于现象背后。针对存在的问题，很多人都会尝试采取一些措施，然而模型却岿然不动，依然自行运转。
所以说无论付出多少努力，脱离模型去改变现象的行为都与模型本身相悖。进一步说，越是强烈地想要改变现象，模型的反作用力就越强。
想要真正地解决问题，必然要改变模型。
因此，想要解决问题，就必须正确找出引起问题的模型及动力机制，然后改变模型，以改变由此而产生的动力机制及现象。
寻找可以改变模型的支点
产生巨大变化的小“楔子”=支点
问题的解决分为两种类型。
一种是从根本解决的治本疗法，另一种是治标不治本的治标疗法。
当然，治本疗法才是我们真正需要的。治标疗法只有短时效力，或者会有副作用。系统动力学中有一个思考原则是“治疗方法比疾病更重要”，所以深度思考应以治本疗法为目标。
当然，想要达成这个目标，改变既有模型本身的运转绝非易事。
最好以解读出的模型及动力机制为基础，找到合适的支点来改变模型。这就是杠杆原理的应用。就好像打楔子，对模型稍加改动，就能对模型全体施加影响，最终令效果逐渐提升。
从这种意义上讲，支点是以最小努力获取最大效果的关键。
寻找支点的要领
寻找支点不存在普遍规律，但有几个要领。
支点往往与本源动力相关，或者是作为模型中存量性的要素。比如在全球气候变暖这一例子中，需要把握的关键就是大气中累积的 CO2（存量）的含量。
关于如何设置支点，追加对本源动力施以影响的循环、去除存量性要素的“栓”（比如拔出浴池的出水栓使水不再溢出）等方法都颇具效果。
无论何时何地、何种情景，以新的事物替代旧有的事物都是相当有风险的。一不小心就会遭到惧怕新事物的原有组织的抵触，使新的萌芽被扼杀，从而让改革难以顺利进行。
举个简单的例子，“销售额下降”→“努力提升销售额”的思维就属于因果倒置，因为“销售额下降”可能不是销售而是人事的问题，也可能与现任领导无关，而是上任领导遗留下来的问题。
思考时要时刻保持警惕，记住问题与其解答在时间或者空间上并非一定彼此相邻。
第三个要点是扩展现在的“思考范围”，不断地问自己是否考虑到了所有可能有影响的因素。
换言之,在思考问题时,必须努力把思考范围扩展到一切有可能对问题造成影响的边边角角。“思考涉及的范围”=“影响存在的范围”，这两者范围一致是最理想的。
否则，自己完全没考虑过的要素也可能对问题造成很大影响，此时唯有窘迫地申辩：“那是预想之外的……”
思考范围的扩展不仅意味着能想到的对策增多，还大大增加了发现解决方案的机会。
第四个要点是暂时放下眼前的问题，提升视角。必须解决的问题与现在要解决的问题有时难免有所混淆。
提升视角可以有效地帮助我们时刻谨记需要解决的问题，寻找支点。
做好解决问题的准备
想想可以怎样思考一种事物，即首先思考的应该是思考顺序和判断标准。
在生活和工作中，我们思考过不少问题，但是往往判断轴都不明确。我们很少思考解决什么、什么是与最终的问题解决相关的，以及只要明确什么就可以做出最后的判断。
比如进军新的行业时，我们会想要了解市场规模、具体目标客户，当然还要了解自己公司产品与其他公司产品的区别。
但是面对类似“市场达到多大规模才计划进入”“自己公司产品与其他公司产品相比，有优势也有劣势时怎么办”这样的问题时，往往出乎意料地难以回答。
这可以说是典型的对于意见决定及问题解决的准备不足，也就是没有充分思考过关键究竟是什么。
如果陷入这种状况，无论怎样思索都难以得到最终的输出。而对思考顺序及判断标准进行思考，就可以更接近问题的答案，对寻找对策也大有助益。
深度思考的步骤④行动，从实践中获取反馈
从实践中得到的反馈可以提高思考精确度
反复进行步骤①至步骤③
通过深度思考寻找治本疗法并不是轻巧快速就能得到的，而是需要缜密的思考以及对模型与动力机制的探索。在这个过程中必须数次反复步骤①至步骤③，对思考进行锤炼，因此对理性的忍耐力有很高的要求。
事物构成复杂、难以摸清头绪时难免会让人产生坏情绪，能够忍受并继续思考的能力是非常重要的。最可怕的是总担忧自己能否真的理解掌握，从而被内心的不安击败，最终导致思考停止。
如果经过深入思考找到了支点（改变模型的小关键），就应该尝试描述给他人，这种输出的姿态可以使自己的思考大大地向前迈进。
如果不指定由谁负责，也不规定完成期限，工作就会越拖越久。而一旦决定并约定好发表结论的时间，就不得不为此拼命深入思考。
当我感到自己拖拉时，一般会先定好访问客户的时间或者提交报告的期限。这样为了与客户会谈或者在截止日期前准时提交报告，我就不得不努力思考了。
要输出，首先要输入，也就是要思考。这是提升思维能力的基本循环。
全面准备，付诸实践
最后要进行的步骤④，就是付诸实践。原本将步骤①到步骤③全部清晰正确地执行并得到结果就足够了，但这只是理想状态。进行实际验证，从实践获得反馈并加以学习利用是必不可少的。
有人说“没有经历何谈思考”，也有人断言人类唯一的成长机会就是从失败或成功的经历中学习。可以说反馈就是如此重要。
掌握深度思考的训练方法
所谓深度思考，是指思考事物的模型及动力机制。这种思考方式就是在面对纷繁的表象与外界信息时，心志坚定，不为其所惑，用自己的头脑抽象化地思考事物，不依赖于外界信息。反过来看，要锻炼这种思维能力，不能通过收集信息或吸取知识来实现，更重要的是增加思考的切入点以及有用的类比。
所以无论何时何地，只要有少许的时间及思考的意愿，都可以进行深度思考的训练。
【提高深度思考能力的 6 个日常训练方法】
• 从报纸杂志的报道标题开始联想
• 增加“思考的雏形”
• 让思维可视化
• 用自己的观点与他人的观点碰撞
• 磨炼历史观
• 解决无解的问题
从报纸杂志的标题开始联想
看报道标题，推测其内容结构。这其实就是捕捉模型及动力机制的大致轮廓，然后以自己的话讲述故事。
首先，在联想模型时，要从 5 个要素及层次结构的角度思考“为什么利润创新高”“输入到输出之间存在怎样的因果关系”“所处竞争环境如何，合作伙伴是谁”，从而推导出一个自己感觉合理的利润创新高的模型。
接下来思考动力机制，想想“这个情况会一直持续下去吗” “10 年、20 年后会怎样呢”“以现在为节点，利润还能再创新高吗”，尽可能向故事的终点延伸思维。
根据自己的想象，为 A 公司 10 年后的报道起个标题也是很有趣的事情。
最后阅读报道内容，并与自己所推想的故事做比较。重要的不是看有多少情节与自己的思考相符，而是要留意报道中的视角。如果报道中有自己没想到的内容，就反省一下推导过程中遗漏了什么，并留心学习这一视角。
如果自己的思想比实际报道更广泛且深入本质，就说明思考能力得到了提高，掌握了不依赖于外界信息的思维方式，只要拿出自信就可以了。
增加“思考的雏形”
增加模型的雏形，锻炼类比能力
类比能力的发挥是建立在模型之上的。所谓类比，是指运用过去积累的经验及想法，尝试解决眼下面临的问题。好的类比可以将思路延展到正确的地方，大大促进对问题的理解。
因此努力增加可以类比的思考雏形是十分有效的办法。头脑中储存的雏形越多，便能从更多的角度思考模型，也就有更高的可能性接近事物的本质。
可以将下文要讲的模型作为类比方法存储起来。
① 因急速增长而破裂的模型
一家国外的航空公司因发展过快导致破产，便是一个值得借鉴的思考雏形。
这家航空公司破产的一部分原因是与竞争对手的价格战激化，但真正的原因还是出现在其内部。其模型为如下的恶性循环：
“刚成立时价格低廉且服务周到”→“顾客快速增长”→“人员扩招，新人比例增大”→“服务水平下降”→“客户流失”→“营业额降低”→“固定费用负担变重”→“利润急速下滑”→“价格竞争力下降”→“服务水平低，价格相对高”→“客户流失”
可以说这里的动力机制是急速增长导致的负循环。我曾任职的星巴克公司进入日本市场后，在从 200 家店铺扩张到 500 家店铺时，也曾面临同样的问题。由于急于开设分店，在一些店铺地点的选择上犯了错误，开设在了并不理想的位置，并且人员招聘及培训赶不上店铺的扩张速度，店铺运营品质一度下降，而且急速的扩张也加快了品牌的陈旧化。
星巴克便开始放缓开店速度，关闭亏损店铺，最终成功脱离了这个负循环模式。
② 基于良性循环的增长模型
也有与上文相反的“基于良性循环的增长模型”，Facebook、Line 等便是典型。这些社交软件中存在网络外部性这一模型，即用户增长越多便利性越强，网站自身价值就越高。
③ 专注本质性能的模型
专注本质性能的模型注重真正价值所在，削除有碍价值发挥的东西，从而提高价值吸引力。
④ 脱离零和游戏
在日常生活中，对隐藏于现象背后的模型及动力机制有关的思考要点，即对思考的雏形积累得越多，深度思考能力越能得到相应的提升。
增加有趣的素材
不只是思考雏形，增加让他人觉得有趣的素材对掌握深度思考也大有裨益，因为本质往往存在于有趣之处。工作中遇见“确实很有趣”的事情时，下意识地将其记在脑中，有机会时向他人介绍一下也不错。
让思维可视化
“可视化”可以从不完整模型开始
即使自己有很强的意愿去认真思考钻研，一旦落在纸面上，不合逻辑、缺漏错误之处往往难以避免。
特别是在模型及动力机制中，经常存在难以通过语言表达来理解的东西，这些往往是概念性、图表性的东西。所以模型及动力机制最好落实到纸面上，使之可视化。
最初的模型不完整也没关系。通过揣摩不完整的模型，一点点确认自己漏失的地方，再一步步深化模型。这和高尔夫球的教学颇为相似，用摄像机拍下自己的挥杆动作，然后观看录像发现自己的不足并加以改正。
批判性地看待所建模型
但这里最重要的是秉持批判性的态度看待自己构建的模型及动力机制。为理清思路而进行的可视化与为批判性地审视思路、深化思考而进行的可视化有云泥之别。
仅仅为了理清思路而进行的可视化不会产生任何新的东西，这被称为“确信偏见”。以先入为主的态度筛选对自己的观点有利的信息及想法，只会进一步辅证先入为主的观点。“追根究底”的态度极为重要。
白板是深度思考的强力武器
对于思维的可视化，白板是有效的工具。它可以简单便捷地记录并积累想法，反复进行试验。选一间会议室，静静站在白板前思考，常常会有意想不到的收获。
当然这只是我个人的观点，我总觉得与其坐着在纸上写写画画，不如站在白板前思考会使头脑运转得更快……
虽然模型可以画在笔记本之类的纸上，但我更推荐将其展现在更大的白板上。因为很难在最初就展示模型的全貌，大多数情况下需要一点点地摸索，逐渐地掌握全貌。所以比起笔记本，面积更大的白板更为合适。而且白板也方便添写及擦除，允许多人共同使用。
根据自己的习惯制定表达规则，通过不同的图形来整理思路也很有效，比如用矩形表示事实、圆形表示假设、箭头表示因果关系、星号表示关键点，等等。
反复进行可视化表达，反复地书写，对于提升思维的连续性及精确度非常有效，对激发右脑潜能也是一个很好的训练。
用自己的观点与他人的观点相碰撞
通过不同观点的碰撞实现技巧上质的提升
深度思考的能力也需要在商务场景、日常生活中进行大量实践才能真正掌握。也就是说，把自己的观点表述给朋友、恋人、家人、公司同事等身边的人，听听他们对此的意见。如果是时事性的话题，大家多多少少都有些关注，也会有自己不同的观点。
针对同一个话题，不论是事件构造还是问题解决的方向，不同的意见和观点都会发生碰撞。
这样做有几个好处。
一是可以作为编故事的训练。模型及动力机制可以表现为循环图、模式等“图像”的形式，但通过“语言”表达却难以让人理解。所以观点的碰撞也是把“图像”转换为“语言”的训练。
二是通过吸纳对方的不同意见，可以进一步深化自己的观点。特别是当对方善于深度思考问题时，我们更能受益良多。
用自己的观点与他人的观点相碰撞，使原来的想法一步步深化，将纸上谈兵变成具有生命力的想法，也是检验自己想法准确性的最简单的方法。
但有一点需要特别注意，纠缠于让他人表述观点很容易引起他人的反感和疏远，什么事都要适可而止。
磨炼历史观
我认为磨炼历史观与深度思考能力的全面强化密切相关。
要想培养思考本源动力的思维方式，提高把思考延展到可能受影响的方方面面的能力，需要有一颗经过历史观磨炼的心灵。历史在本源动力的作用下默默运转，产生了各种波澜壮阔的事件，世上再没有比之更震撼人心的事物存在了。
持有历史观，即从历史中学习知识用以思考当前问题的思维方式，与捕捉本源动力的能力，以及扩展视野、提升视角的能力息息相关。
想要捕捉模型及动力机制，就要尽可能地以更长的时间轴从更广阔的范围去考量。
所以说，磨炼历史观对深度思考的强化大有裨益。
解决无解的问题
无解的问题才是最好的老师。越是难解的问题，越是最好的老师。换言之，就是要思考“本质上很难”的问题。
这是不能轻松得出答案的问题。
是使不同人的想法大相径庭的问题。
是仅通过逻辑性、一般方法难以解决的问题。
挑战这样的“难题”有助于大大提高我们深度思考的能力。这样的难题不可能轻松地通过逻辑树或者既有框架找出答案。
