最近看到很多的冲突，小到离职员工和老东家之间的劳动纠纷，大到国家与国家之间的贸易争端。
其实说白了，能私下解决的，都不用拿到台面上来闹。真正撕破脸的时候，就已经没有任何感情可言了。
当然，在我们日常的工作当中，只要还没有离职，员工之间是不会有那么多深仇大恨的。这种尴尬的时候，他们之间的矛盾又应该如何化解呢？
一
我们先来看一个案例。
在一家金属加工工厂里，仓库管理员小刘，24岁，女生，负责物料的收发和库存的账务管理。
有一天，小刘在核对工单发料的时候，发现一个离奇的情况：
在一张工单已经完成了，其中有一种颗料在单里有需求，而且仓库的BOM表中也有此料,但实际库存沒有。而且也没有采购。
“沒有发完料，加工单可以加工完成?”
带着这个疑问，小刘一路查下去，结构发现，研发的小伙子小王，在设计BOM表的时候，因为失误，多加了这种颗粒。事后发现，私下通知采购不要购买，却没有修改BOM表，造成生产部发出了加工单，仓库却发不出料来。
等小刘弄了半天搞清楚后,跑去找到小王理论，要求小王重新发行BOM表，删除里面的这种颗粒，以保证BOM和加工单的一致性。结果两个人发生了争吵，并开始了email大战。
小刘发email给小王和主管，指出小王的BOM有错误，不肯更改。
小王回复说：“你的态度放好点，不要搞的我总像欠仓库什么似的。如果你的态度不好，而且不是我的原因，我是不会配合的。有问题也要当时提出，现在都过了一个多月了。”
小刘回复email:“谁的态度不好？你说不到两句就骂人，谁能有那么好的态度对你？别人帮你提出来，反而变成自己有理了。“
就这样，大家吵来吵去……
如果你是公司的主管,你会怎样做?
二
这种矛盾，就有点家长里短的意思。正所谓公说公有理，婆说婆有理，主管到底应该怎么判断？那真的有很多要注意的地方，毕竟家家有本难念的经，手心是肉手背也是肉。
其实这种方法在丰田早就有了。
但是即使我们知道这种方法，我们也常常会犯一种迷糊，就是当我们真正遇到事的时候，往往会顾此失彼，想起这里做一点，想起那里做一点，可能就会因为这样而有可能产生纰漏。这该怎么办呢？
其实，在日本式的管理当中也考虑到了人容易遗忘的细节，于是就制作了方便携带的卡片，帮管理者随身携带。只要我们遇到工作当中的冲突，就可以拿出卡片。
就这个案例，我们可根据卡片上的各个要点进行思考：
这整个的全部过程，从BOM设计出来，到后来运行了一个月，中间都发生过些什么情况呢？
研发私下通知采购部门不要采买，是不是合乎公司的惯例呢？
小刘和小王的心情是怎样的呢？
前三项的问题，之间有哪些逻辑关系呢？
根据这些情况，可以做出的措施有哪几个呢？
这几个措施，每一项，对于小刘和小王，在工作、团队等方面，会产生什么影响呢？
只有这样，考虑出来的措施，不仅仅考虑到公司的政策、规章制度，还考虑到人的感受，人的关系，更要结合常识和人性，这样结果才会更加的可靠。
三
但是为什么只有各种思考题，而没有正确答案呢？
因为每次冲突的发生，因为发生的场景不同，对象不同，还有时机的不同，都会有不同的解决方案。
就以开篇的例子来说，如果公司的订单不紧张，那么这个时候可能会更偏向于先搞好BOM；相反的，如果公司的订单非常多，生产部也忙不过来，每天要开的生产单很多，研发部每天要开发的BOM表也很多，再说，如果修改一个BOM表要找总部申请，那么流程就更漫长了。所以这些员工就可以先做了再说。
也就是说，这些解决措施，也不是谁分析出来都对。
案例只能是作为我们锻炼思维能力的一个工具而已。
可是如果我们偏偏认为某个分析一定是正确的，那么我们就会沉迷于偏见了。
对于工作当中的解决办法，都是要建立基础上在常识和判断力。
