第四章 学步期
机会成为问题
反应性销售
环境
缺少一致性和聚焦点
围绕人组织起来的公司
创始人陷阱
海鸥综合征
由谁来整合
学步期的问题
处于学步期的公司什么样？在孕育期，我们看到的是一种想法的形成;在婴儿期，有承诺的创始人将他们的想法付诸行动。而现在，这个想法开始产生效益：公司有了很好的资金流，销售也在增长。公司不仅活下来了，而且越来越兴旺。
处于学步期的公司可能会同时在多个方向上发展，它们不想放过任何一个可能的机会，这时很可能就会陷入麻烦。
在婴儿期，公司是以产品为导向的，而在学步期，它们就转向市场了。
在学步期公司中，会议就是一场表演。处于学步期的公司应该持续地进行调整重构。
在学步期，公司可能会有五花八门的奖励方式，而员工能力也是多样化的。对于大多数学步期公司来说，成功所带来的自负、反应式的销售，以及对任务和责任模糊不清，使得公司的视野被挡住了。无论是整个公司还是管理层，都缺少聚焦点。如果持续下去，公司可能破产。要想生存下去，公司就要制定一些政策，据此决定不做什么，而不是还要做什么。
在学步期公司中，责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠。学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。学步期公司的一个正常问题是，每件事似乎都是优先事项。
对于学步期公司而言，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。公司的发展超出了创始人的能力，他必须试着给下属授权和赋予他们责任，但效果并不理想，最终导致了公司的分权化和失去控制，这是为什么呢？
授权是指沿着组织的层级将任务向下转移，并且下属对于完成这项任务应该有相应的承诺。当任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性的，这就是授权。而当任务要求做出战略层面的最初决策时，就是分权。
学步期是一个爱恨交加的糟糕时期。员工或许不爱他们的领导者，而是对其又敬又怕。接下来会怎样？在很大程度上，公司的发展取决于负责整合工作的人如何去做。公司应该做的是设计出一种与人无关的黏合剂，作为将领导力制度化的一部分，处于学步期的公司要从绝对的个人说了算转变为由制度说了算。
资本巿场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开。
