在华为的IPD变革历程中，IPD始终是站在组织战略的高度来把握方向，确保组织是在做正确的事。而在正确的做事过程中，也逐步和业界其他的优秀方法和实践相结合。首先是2000年开始与CMM进行融合，形成IPD-CMM V1.0，逐步发展至2003年的IPD-CMM V3.0（符合CMM5级要求），随后在2005年，开始融合与推行IPD-CMMI。2009年正式在全公司范围推广敏捷方法和相关实践，并逐步将其融入到IPD流程中。在敏捷推广过程中，华为制定了“项目级—>版本级—>产品级”敏捷三步走策略，并将敏捷理念和实践完全融入IPD 结构化流程中。
通过三步走的策略，实现人员技能、工程实践、流程工具等方面的积累，在风险可控的情况下逐步达到全面敏捷的目标。
项目级敏捷
首先是项目级敏捷，实施的范围限定在TR2-TR4A，主要是以项目组为单位，聚焦单个项目组或多个项目组协同的开发过程和能力改进。TR2点意味着产品规格设计已经完成，开始进入开发阶段，直至系统集成测试阶段（TR4A）结束。项目级敏捷关注研发内部的快速迭代能力，项目组负责的版本/子特性/功能为主，并以此为基础进行持续改进。每轮迭代包括迭代计划、每日站会、开发执行（包括测试）、交付成果演示以及本轮迭代的回顾改进。
在项目级迭代过程中，保持全员对于迭代目标的关注，确保每轮迭代结束时都能交付可用的功能。在经过多轮迭代之后，交付的功能满足了版本发布的要求，可以进入的版本发布的环节。当然，也会根据项目情况实现迭代发布。在项目级敏捷的过程中，同时持续关注项目组人员的能力改进，逐步打造一个高绩效的敏捷团队。
总结，项目级敏捷的核心：迭代开发、持续集成。
版本级敏捷
随着项目级敏捷能力的提升，逐步开始打造版本级敏捷能力。版本级敏捷实施的范围将扩展到TR1-TR6，对架构、设计、非研发领域协同（服务、销售、市场等）等多个方面能力提出了更高的要求，版本具备按特性向最终客户分批交付的能力，加快对用户响应速度版本级关注从版本立项后产品需求评审通过（TR1）到实验局发布（TR6）的所有中间环节。
版本级敏捷开始关注整体需求的响应速度，从需求落入版本计划到交付上线。重点打造研发一个主干版本（One Track）的能力，在面对全球市场的不同用户时，如何通过一个主干版本实现全球的版本交付，满足各个市场需求。减少多分支带来的影响，一方面版本管理混乱，另一方面质量难以保障，所以想要达到版本级的交付能力，需要打造One Track的版本构建和交付能力，从而能够支撑其全球化的交付战略。
总结，版本级敏捷核心：构建质量、提升效率。
产品级敏捷
对于产品级敏捷来讲，关注从Charter立项到版本规模化发布的整个产品生命周期，以更小的需求包接纳客户需求，意在打造整体E2E的TTM时间，提升研发组织的整体响应力。主要是在版本级One Track的基础上，在源头对需求进行拆分，并按照价值排序，通过版本滚动规划的方式，实现需求的分批次交付。同时也需要能够应对业务规划、组织结构调整、流程/市场/财务/供应链适配等方面带来巨大挑战，相关的部门需要配合才能真正达成产品级敏捷。
在产品级敏捷的能力构建上，重点关注需求的滚动规划、版本的持续开发、持续发布能力。所以，产品级敏捷核心：持续规划、持续开发、持续发布，缩短TTM。
但是本质上，无论企业在推行IPD和敏捷，从底层逻辑上来讲，两者并不冲突。IPD和敏捷都是围绕客户需求展开的，都是为了能够快速给客户交付价值。为什么华为IPD做的如此成功，首先就归因于华为“以客户为中心”的服务理念，并在过程中严格把控质量，IPD流程能够帮助华为更好的服务于客户，进而满足其商业目的。而敏捷之所以能够在软件行业得到发展和认可，其实也是因为其能够快速响应客户需求，尽快向用户交付价值，从而吸引更多用户，更短时间内实现商业变现。
所以，IPD或敏捷，选择适合自己的就好，亦或两者都可兼得，就看我们怎么用了。
